Цепная реакция
Когда «новой главной метле» компании не стоит мести по-новому
Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№47, 2013)
"ВД" разбиралась, как новоиспеченному боссу решить, кого из сотрудников прежней команды руководителя оставлять, а с кем стоит попрощаться.
Автор коллажа:
Олег Локтев
|
Ярчайшим примером командной смены являются коммерческие украинские банки. Только появляется известие о продаже банка, сразу же как карточный домик сыпется вся его команда. Буквально в течение месяца появляется известие о новом председателе правления, а дальше следует увольнение старых и появление новых зампредов. Далее приходит черед директоров департаментов и их заместителей.
Схема неизменна — вопрос только в масштабах явления. К сожалению, оные часто зависят не от продуманной стратегии, а от наличия "своих специалистов" в команде нового топа. Старым сотрудникам приходится рассчитывать только на случай.
Такая цепная реакция при смене руководства имеет свои последствия. Во-первых, многие сотрудники, в том числе и ключевые, начинают активизироваться в поиске нового места. Во-вторых, начинаются игры "свой-чужой".
В этот период проявляются все самые негативные явления в коллективе. Борьба за выживание требует решительных действий. Весь вопрос в том, принесет ли смена ожидаемый эффект, и от кого стоит действительно избавляться.
Ненужное трио
У нового управленца есть три основные причины избавиться от части коллектива. Основания — разные, но каждое из них требует анализа и тщательного продумывания.
Причина первая — желание поставить "своих" людей на ключевые позиции. "Эти люди, согласно новому видению управленца, обеспечат и реализуют его план "победы", — говорит Ольга Загитова, директор по персоналу дистрибуторской компании FRT (строительные материалы, штат — 60 чел.). — Если на это место есть подходящий кандидат из "своих", то должность под него обязательно освободят".
С одной стороны, "свой" человек полностью придерживается нужных правил, стандартов, в идеале — имеет эффективный опыт разрешения подобных ситуаций. С другой — если место занимал грамотный специалист, его увольнение оставит топа без критического видения его собственных идей. Любые идеи будут приниматься его собственной командой как единственно верные.
Отсутствие критического восприятия может привести к ухудшению бизнеса. Чтобы избежать этого, Ольга Загитова советует не увольнять "толкового предшественника", а предложить другую должность, либо смежную, либо на ступень ниже, но с сохранением размера оплаты труда. Принятие или не принятие сотрудником условий — это уже его личное решение. Согласие на условия — это своеобразное обещание быть с командой.
Причина вторая — неэффективная старая команда. "Избавляться нужно от неэффективных сотрудников, какие бы должности они не занимали. Точно также и вести за собой нужно самых эффективных людей, которые на новом месте сразу начнут приносить пользу. Главное — вводить сотрудников старой команды так, чтобы это деление на "мой" — "не мой" не проявлялось. Необходимо закрывать позиции, которые объективно требуют усиления (или созданные)", — считает Андрей Кривокорытов, управляющий партнер Brain Source International (штат — 30 чел.).
В старой команде можно уволить несколько ярых приверженцев предыдущей системы, сотрудников, не готовых воспринимать новые подходы в работе и не способных обучаться.
Еще одна категория сотрудников, о судьбе которых стоит подумать новому управленцу, — бунтари. Данная категория сотрудников зачастую неэффективна не по причине отсутствия профессиональных навыков, а по своим личностным характеристикам. Если перед новым руководителем стоит задача получить результат в кратчайшие сроки, то присутствие смутьяна в команде замедлит получение результата.
Если же от нового управленца не требуются сверхрезультаты в сверхсроки, а смутьян — хороший профессионал, то можно попробовать сделать из врага сторонника. Сильные сотрудники, способные на противостояние, часто являются неформальными лидерами в коллективе. Сделать такого человека своим сторонником гораздо полезнее, чем уволить его.
По мнению Ивана Ильясова, исполнительного директора компании GRT Systems (штат — ок. 100 чел.), некоторые управленцы неправильно трактуют понятие "неэффективный сотрудник". Поэтому увольнение может коснуться весьма полезных для компании людей.
"На мой взгляд, руководители, особенно молодые управленцы, совершают ошибку, когда стремятся создать команду суперзвезд. Они увольняют исполнителей, а на их место ищут гениев, — считает Иван Ильясов. — Мой корпоративный опыт подсказывает, что гении лишь создают проблемы, а хорошие исполнители — это залог процветания компании, если вы, конечно, не пытаетесь изобрести очередной смартфон. Одного гения на сто хороших исполнителей достаточно для процветания компании".
По мнению г-на Ильясова, избавляться стоит от очевидных бездельников. Сотрудников — рабочих лошадок, пусть они и звезд с неба не хватают, нужно сохранять любой ценой.
Причина третья — желание привести в компанию свою команду. Среди всех прочих причин — эта наиболее спорная. Мотивом здесь является не рабочая необходимость, а личное желание поддержать и пристроить "своих". Чаще всего — срабатывает принцип "мы в ответе за тех, кого приручили". Увольнение в таком случае будет происходить не по принципу "эффективный-неэффективный".
Можно много говорить о непрофессиональности такого подхода, но украинские реалии именно такие. Если уж управленец действует по такой схеме, то стоит постараться, чтобы увольнение старых сотрудников было менее болезненно и для них, и для всего коллектива.
"Я знаю историю, когда в известном коммерческом банке в один день уволился весь IT-отдел и перешел за зампредом в другой банк. Естественно, к этому моменту зам-пред провел артподготовку и отдел был полон вакансий, — рассказывает Иван Ильясов. — Надо отдать должное хитрости зампреда, он освободил места для своих людей чужими руками. Приход отдела было условием зампреда при приеме в новую компанию. Миссию по увольнению старых сотрудников довелось выполнить старой команде".
Пожалуй, такой подход наиболее верный и позволяет начинать свою работу в команде не с массовых увольнений, а с новых задач, которые ставит новое руководство.
Три истории увольнения
Руководство крупного американского рекламного агентства AdWord факт продажи компании держало в секрете, как и то, что новые владельцы фактически покупают имя и клиентскую базу, а заходят со своим штатом сотрудников.
Увольнение было организовано таким образом, что в первый день выхода нового руководства старые сотрудники уже покинули офис. Что дало возможность не тратить силы и нервы на недовольный уволенный персонал и начать работу с первого дня.
Владелица американской торговой компании HannaM предупредила о продаже своего бизнеса примерно за год до сделки. Сотрудники, которые полагали, что, скорее всего, будут уволены, начали активный поиск работы. В итоге, к моменту продажи компания потеряла ключевых сотрудников, и ее доходы упали. Фирму удалось продать за меньшие деньги, чем предполагала бывшая владелица.
Когда компания Ford купила английский Jaguar, речь не шла о смене руководства последнего. Управленцам была предложена схема реорганизации компании и инновации по способу сборки автомобилей. Однако новые владельцы столкнулись с таким сопротивлением любым нововведениям со стороны Jaguar, что было принято решение избавиться от бунтарей.
В итоге компания потеряла почти год, пытаясь "перестроить" старую команду.
|
Главное — стратегия
Конечно, можно в течение первой недели своего правления произвести все кадровые перестановки. Собственно, как можно и не особо переживать по поводу климата в коллективе. Такая стратегия работает при условии авторитарного стиля управления бизнесом. Показать "кто в доме хозяин и властелин судеб" идеально именно на начальном этапе правления.
Если же планируется другая система управления, а ставка делается на инициативность сотрудников и лояльность к новому руководству, то действовать стоит осторожней. Совершить кадровые перестановки в полном объеме возможно, не вселяя во всех сотрудников панический страх и непреодолимое желание сбежать из компании при первой возможности.
Советов для смены команды по варианту "light" несколько. "Первое время от увольнений стоит воздержаться, — рекомендует Андрей Кривокорытов. — Не нужно с первых дней формировать негативную репутацию, так как коллектив, вероятно, будет считать, что увольнения — это не следствие объективных причин, а просто желание показать власть или "самодурство". Тем более что первое впечатление о членах существующей команды не может быть на 100% точным. Возможно, кого-то из персонала неверно использовали или неправильно мотивировали, и при проведении нуж-ной коррекции, сотрудник может раскрыться".
Но и держать сотрудника, чья низкая эффективность доказана, долго нельзя. Идеальная ситуация, когда новый топ смог проявить себя в качестве лидера, за которым хочется идти к достижению результатов, в таком случае члены команды сами будут понимать необходимость избавляться от "балласта". В такой си-туации нужные коррективы пройдут для команды безболезненно.
Идея предоставить сотрудникам возможность избавиться от "балласта" — гениальна. С одной стороны, руководитель продемонстрирует уважительное отношение к мнению большинства. С другой — чужими руками создаст вакансии для "своих" людей. Форма, в которой коллеги будут предлагать претендентов "на вылет", может быть разной: от прямой подачи списка управляющим подразделения до всеобщего анкетирования.
Предлагая сотрудникам определить "балласт", руководитель должен точно понимать, какое количество должно быть уволено. Это количество может зависеть как от эффективности старой команды, так и от количества "своих" людей, которых босс хочет привести с собой. Если со вторым пунктом все понятно, то первый — эффективность — стоит продумывать.
В зарубежной практике существует примерная формула подсчета потребности в увольнении. Если команда не эффективна, и новый босс пришел именно по этой причине, то кадровая смена может достигать 80%.
Считается, что даже в плохой команде примерно 20% — хорошие исполнители. Если команда эффективна, а смена руководства происходит по объективным причинам, например, при смене владельца компании, то рационально установить показатель на уровне 5%. Этот процент сотрудников-приспособленцев есть в любой, даже самой эффективной команде.
|
