Як повноцінно реалізувати ідею клієнтоцентричності: 4 стратегії

«Головне для нас — це клієнт», — кажуть майже всі компанії. Проте, як зазначає Фабіо Сарторі (Fabio Sartori), директор підрозділу технологічного розвитку Accenture, не всім вдається реалізувати цю тезу на практиці. Нерідко організаціям бракує гнучкості і тому вони не в змозі ефективно задовольняти запити ринку.

Діяльність багатьох компаній ґрунтується на засаді «зсередини назовні»: кожний підрозділ являє собою окрему структуру, яка виконує власні бізнес-завдання, практично не враховуючи те, як це впливає на діяльність цілої компанії та на кінцевого споживача. І, навпаки, гравці, котрі повною мірою реалізували ідею клієнтоцентричності, функціонують у режимі «ззовні всередину». На практиці це означає, що окремі підрозділи ефективно взаємодіють між собою для того аби гнучко реагувати на запити клієнтів, а стрижнем їхньої діяльності є технологія.

В основі бізнес-моделі, яка ґрунтується на засадах клієнтоцентричності, лежать наступні чотири стратегії.

1. Відстежування поведінки клієнтів

Знання клієнтів та розуміння їхньої поведінки — основа дієвого таргетування. Якщо раніше продаж здійснювався через третіх сторін, то з поширенням діджиталізації дедалі більше бізнесів отримують змогу продавати напряму клієнтам, отримуючи при цьому «море» даних. Але доступ до такої інформації — лише початок. Потрібні системи та інструменти, спираючись на які компанії зможуть на основі аналізу споживчої поведінки генерувати інсайти в режимі реального часу та визначати — чого насправді потребують клієнти.

Спочатку бразильська компанія Kroton (входить до складу освітньої корпорації Cogna Educação) пропонувала серію навчальних курсів (модель «зсередини назовні»). В останні роки компанія використовує штучний інтелект, аби вимірювати рівень залученості слухачів та виявляти прогалини в їхніх знаннях. Крім цього, з допомогою аналітичної платформи Kroton збирає дані щодо наявності вакансій та визначає набір навичок, які найбільше цікавлять працедавців. На основі такої інформації компанія адаптує свій контент.

2. Виявлення «больових точок» клієнтів

У міру того як під час пандемії дедалі більше бізнесів збільшували обсяги транзакцій в онлайні, дуже чітко проявилася одна проблема: клієнти, які звикли «мацати» товар перед тим як його придбати, з насторогою ставляться до віртуальних купівель.

Проте чимало компаній, використовуючи інтерактивні інструменти, спромоглися розв’язати цю проблему. Так, продавці меблів дають змогу клієнтам із допомогою технології доповненої реальності (AR) побачити, як, наприклад, диван або стіл, виглядатиме в їхній кімнаті. Виробники косметичних засобів пропонують сервіси віртуального макіяжу, які дозволяють клієнти приміряти продукти, котрі їх зацікавили. Виробники модного одягу та аксесуарів намагаються відтворити в онлайні атмосферу бутіку (зокрема, пропонуючи консультації висококваліфікованого продавця).

3. Вимірювання випереджувальних показників

Чи завжди високі обсяги продажу є надійним показником успіху? Не обов’язково. Часто цей показник є наслідком вчинених у минулому дій (або навіть суто кон’юктурних факторів), у той час як інші дані можуть бути надійнішими індикаторами зростання.

Наприклад, компанія може подивитися, скільки новонайманих продавців мають характеристики, які відповідають профілю її найрезультативніших торгових представників, та спрогнозувати приріст продажу. Але важливо вимірювати процес від початку до кінця, що тягне потребу застосування деяких важливих операційних маркерів (а не лише показника цільового зростання продажу). Серед іншого, аби досягти високих результатів, продавець має постійно навчатися та вдосконалювати своїх знання продукту. Це означає, що результативність продажу також залежить від продуктивності інших процесів, котрі формують ланцюг генерування цінності. Відповідно, для окремих підрозділів, які реалізовують ті чи інші процеси (як-от навчання), визначаються показники, за якими оцінюється їхня діяльність. Прогрес, досягнутий на кожному із напрямів, у сукупності виливається у зростання обсягів продажу.

4. Впровадження інноваційних технологічних рішень

Керівники мають постійно перед собою запитання — які новітні технологічні рішення використати, для того щоб генерувати цінність для клієнтів. Але при цьому важливо уникнути двох помилок.

Першою помилкою є бажання розробляти власні рішення. Плануючи здійснювати розробку своїми силами, компанії сподіваються отримати ексклюзивні рішення, до яких не матимуть доступ конкуренти. Але цей процес є досить повільним. Їхні суперники у партнерстві з третіми сторонами можуть зробити це набагато швидше. Отже, те, що мало би бути конкурентною перевагою, перетворюється на тягар.

І друга помилка. Інколи, прагнучи якнайшвидше просуватися вперед, керівники вирішують позбавитися діючих систем, що потребує чималих коштів, часу та зусиль. Набагато раціональніше впроваджувати новітні рішення, які дадуть вам потрібну гнучкість і водночас будуть сумісними з наявними системами, а потім вже поступово замінювати їх на нові.

За матеріалами "Agile enough for digital transformation? Strategies that help", Accenture.

Ілюстрація: chiefexecutive.net