Не вирішуйте проблему. Задавайте правильні питання

Головне завдання хорошого менеджера — ставити правильні питання, — запевняє засновник і головний виконавчий директор Know Your Team Клер Лью (Claire Lew). І пропонує почати задавати 16 таких запитань.

До вас підходить співробітник і говорить: «У мене проблема». Що ви робите, якщо хочете бути хорошим менеджером?

Ваш початковий інстинкт — варто засукати рукави. «Час бути босом», — думаєте ви. Ви вже готові втрутитися, вирішити проблему і врятувати ситуацію.

Або щось у цьому дусі. Ви просто хочете бути корисними.

Насправді ваш порив, навпаки, ніякої користі не принесе. Це трохи дивно, але вирішувати проблеми — це одна з найбільших помилок менеджера.

Про цю парадоксальну концепцію нагадав мені Уейд Фостер (Wade Foster), генеральний директор Zapier. Незважаючи на те, що сьогодні його компанія процвітає (більше 200 співробітників і більше 2 млн користувачів), Уейд визнав, що в перші роки в якості CEO поводився неправильно, коли співробітник приходив до нього з проблемою:

Іншими словами, ваша роль менеджера полягає не в тому, щоб вирішувати проблеми. Ваша роль — допомагати іншим вирішувати проблеми самостійно. Лідерство — це розумне керівництво. Бути лідером означає вести команду через підступні води, навколо зубчастих скель, до бажаного місця призначення і стежити за тим, щоб люди були ситими і відпочили по дорозі. Але ви не зможете бути хорошим провідником, якщо будете самі хапатися за весла, намагаючись гребти швидше. Завершуючи аналогію з човном, відмінний керівник — керманич, а не весляр.

Таке змішування ролей призводить до вкрай небажаного результату: ви заважаєте своїй команді навчитися вирішувати проблему. Виникає небезпечна залежність від вашого досвіду, вашого «останнього слова». Ваша команда не метушиться, не крутиться, не намагається розібратися своїми силами. Коли ви вирішуєте всі проблеми, команда звикає не думати самостійно.

Ви також ненавмисно сповільнюєте свою команду. Всі проблеми, особливо «складні», перенаправляються вам. Так що ж станеться, якщо ви не прийдете в офіс на цьому тижні? Або якщо у вас купа інших справ? Гаразд, тоді проблемі доведеться почекати. І вона чекає. Ви стаєте вузьким місцем, інгібітором команди. Команда переходить у режим залежності, який важко скасувати.

Сильні лідери знають це і прагнуть уникнути цієї пастки — тому вони роблять дещо інше. Вони стають прискорювачами команди. Вони допомагають членам команди думати самостійно.

Як? Ставлячи питання. Уейд із Zapier використовує цю практику як CEO і описує її як «більш сократівській спосіб» допомагати команді вирішувати проблеми. В кінцевому підсумку це веде до кращих результатів.

Задавайте питання, і член команди може прийти до відповіді самостійно. Задавайте питання, і проблема, з якою він зіткнувся, стає більш ясною, менш складною. Задавайте питання, і член вашої команди зможе придумати рішення навіть краще, ніж ви.

Ось 16 питань, з яких можна почати, щоб стати відмінним менеджером, замість того, щоб вирішувати кожну проблему самостійно:

• Яка, на ваш погляд, основна причина проблеми?
• Які варіанти, можливі рішення і способи дій ви розглядаєте?
• Які переваги і недоліки кожного курсу дій?
• Як би ви визначили успіх у цьому сценарії?
• Звідки ви знаєте, що у вас все вийде?
• Який найгірший з можливих варіантів?
• Який найбільш ймовірний результат?
• Яка частина проблеми або сценарію здається найбільш невизначеною, що збиває з пантелику і важко передбачуваною?
• Що ви вже пробували?
• До якого варіанту ви спочатку схилялися?
• Чи є інше рішення, яке не очевидно відразу?
• Що поставлено на карту тут, у цьому рішенні?
• Чи є більш простий спосіб зробити те, що ви запропонували?
• Що б сталося, якби ви взагалі нічого не робили?
• Це вибір тільки між двома варіантами, або ви щось втрачаєте?
• Чи можете ви пояснити щось надзвичайно швидко?

Ставлячи ці питання, ви помітите, що у більшості співробітників вже є рішення (або навіть кілька!) певної проблеми. Але вони були не впевнені чи побоювалися зробити щось «неправильно».

Ці питання потрібні не лише для того, щоб допомогти працівникам більш чітко обміркувати проблему, а й щоб вони зрозуміли: вони знають більше, ніж думають, вони здатніші, ніж думають, і що вони перестрахувалися більше, ніж потрібно.

Ваша робота як лідера полягає не тільки в тому, щоб допомогти прояснити їх розумовий процес, але і в тому, щоб надати їм впевненість в їх мисленні.

Як говорить Уейд, «ви допомагаєте їм зрозуміти, що вони знають, що робити».

Зрештою, хороший менеджер зосереджений на створенні можливостей для своєї команди, а не для себе.

Не вирішуйте проблему самостійно.

За матеріалами "Don’t solve the problem", Signal v. Noise.

Ілюстрація: Depositphotos.com