Організаційна гнучкість і вдосконалення споживчого досвіду: як досягти синергії?

Чимало компаній вже не один рік працюють над вдосконаленням споживчого досвіду та намагаються інтегрувати agile-підходи у різні аспекти своєї діяльності. Але, попри це, багатьом не вдається досягти помітного зростання продуктивності. Чому?

Це питання аналізують Суджай Саха (Sujay Saha), один із директорів PwC US; Метт Ігол (Matt Egol), консультант із питань цифрових стратегій у Strategy& (консалтинговий підрозділ PwC); та Меттью Сігел (Matthew Siegel), радник із питань персоналу та організаційних стратегій (також у Strategy&).

Керівники однієї фінансової компанії мали всі підстави пишатися результатами agile-ініціативи. Так, протягом першого року реалізації програми кількість пов’язаних із кредитними картами претензій, що очікували вирішення, зменшилась на 97%, а час навчання нових працівників контакт-центру скоротився з п’яти до менше ніж двох днів. Але, намагаючись масштабувати agile-підхід у цілій організації, керівники стикнулися з проблемами. Зокрема, їм було важко зрозуміти, які елементи програми давали найбільшу віддачу.

Тоді ж в компанії реалізовувалася ще одна ініціатива. Директор з питань клієнтів створював напрям «управління досвідом» (experience management, XM) — збирав дані щодо клієнтів та співробітників компанії, для того аби оперативно виявляти можливості для вдосконалення. Але знов, компанії було складно масштабувати XM по своїх різних функціях.

Із часом керівники побачили: обидві ініціативи доповнювали одна одну. Дані та ідеї, що збиралися в рамках XM-програми, допомагали продуктивніше реалізовувати ініціативу із впровадження agile-підходів; а більша гнучкість давала змогу збільшувати віддачу від інвестицій у XM.

Така синергія виникла не випадково. Зараз в багатьох галузях компанії переконуються в перевагах, які дає поєднання XM- і agilе-програм. А розроблена PwC концепція «віддачі від досвіду» (return on experience, ROX) дозволяє керівникам, сфокусувавшись одночасно на agile і XM, ефективніше скеровувати свої зусилля та, відповідно, отримувати кращі результати.

Аgile та XM: чому це важливо

Згідно даних дослідження PwC, дві третини організацій, які реалізовують agile-ініціативи, стикаються з проблемами при спробах їх масштабувати. А практика роботи з клієнтами показує: вбудувати XM-методи в операційну діяльність є для компаній не менш складним завданням.

Обидва згадані вище напрями трансформації є однаково важливими. Без гнучкості практично неможливо реагувати на змінювальні потреби споживачів, знижувати операційні витрати та при потребі різко змінювати пріоритети або стратегічний напрям. COVID-19 показав, що ця організаційна характеристика є ще важливішою, ніж будь-коли раніше. Також під час пандемії потреби споживачів змінилися, а очікування зросли. Щоб вдосконалювати споживчий досвід, організаціям потрібно більше інформації. Кожний, хто зустрічався з байдужим представником клієнтської служби або з неввічливим продавцем, повинен розуміти зв’язок між споживчим досвідом і досвідом персоналу (employee experience, EX).

Якщо виходити з того, що організаційна гнучкість — це основа підвищення продуктивності, то керівники мають встановити зв’язки між клієнтським досвідом і досвідом персоналу та інкорпорувати в них agile-елементи.

Основні перепони

Процес інкорпорування гнучкості в організаційні системи та розвиток управління досвідом проходить крізь стадії — базову, проміжну та стадію зрілості. На першій стадії дві ініціативи ще працюють окремо одна від одної; на проміжній — відбувається їхня гармонізацій, а на стадії зрілості — вони практично зливаються в одне ціле та служать одночасно як вдосконаленню управління досвідом, так і покращенню стану організаційної гнучкості.

На шляху до стадії зрілості більшість організацій стикаються із двома перепонами.

Першою перепоною є те, що функція «вловлювання» настроїв та вражень клієнтів не інтегрована до функції agile. А без цього важко виявити можливості, освоєння яких дасть найбільший ефект. У таких випадках вимірювання CX може проводитися не системно протягом усієї клієнтської «подорожі», а лише в окремих ситуаціях взаємодії споживачів і компанії. Також часто не приділяється потрібна увага досвіду персоналу. Відповідно, керівникам бракує інформації про те, що може бути «важелем» створення позитивного клієнтського досвіду, а також — наскільки добре «приживаються» гнучкі методи праці.

Проте, навіть повністю інтегрувавши XM- і agile-програми, компанії не завжди можуть повною мірою скористатися з переваг такої синергії. Щоб сформувати сильну agile-культуру та забезпечити продуктивність XM, недостатньо виявити окремі форми поведінки персоналу, які є найважливішими для покращення клієнтського досвіду, — потрібно повноцінно використати потенціал співробітників як носіїв змін у масштабах цілої компанії. Нездатність зробити це і створює другу перепону.

Як усунути перепони

Але що вказує на досягнення стадії зрілості в agile та XM? Ознакою цього є ініційований співробітниками «рух», коли сигнали, які вказують на актуальний досвід споживачів та персоналу, в режимі реального часу поступають до agile-команд, котрі на основі цієї інформації визначають для себе пріоритетні дії, що підвищує дієвість XM-програм. Про справжню зрілість можна говорити тоді, коли досвід персоналу та потрібні форми поведінки працівників втілюються в метрики відстеження продуктивності agile-команд, а також коли дії керівників сприяють генеруванню цінності у таких стратегічно важливих сферах, як інновація, безпека та сталість розвитку. Аби досягти цього, компанії мають вивести причинні зв’язки між випереджувальними індикаторами, важелями створення цінності та результатами. Потрібна модель, котра би показувала, як зміни в одному з цих елементів впливають на інші. Власне, це є метою згаданої вище концепції ROX, яка побудована на петлі швидкого зворотного зв’язку, який уможливлюється організаційною гнучкістю.

Розглянемо приклад компанії, яка продає поліси страхування автомобіля. Аналіз клієнтського досвіду за попередній рік та відповідні операційні дані показали: швидкість реагування на страхові претензії є фактором, який із найбільшою ймовірністю спонукатиме тримачів страхових полісів продовжити договір з компанією. Маючи цю інформацію, agile-команда знає, що інкорпорування гнучких підходів у процес обробки претензій, допоможе збільшити цінність, яку отримують клієнти. Вимірювання досвіду agile-команд та масштабування ефективних форм поведінки працівників (як всередині команд, так і в контексті їхньої взаємодії з клієнтами) допомагає ще більше підсилити ефект від реалізації agile- та XM-програм.

Як досягти стадії зрілості

Щоб із часом досягти етапу зрілості, компанії мають вчинити наступні кроки.

Покласти на керівників відповідальність за результативність agile- та XM-програм. Керівники структур, які окремо займаються питаннями клієнтського досвіду, досвіду персоналу та agile-методами, мусять створити інтегровану модель управління цими напрямами, котра охоплювала б цілу організацію.

Оцінити стан розвитку agile- та and XM-функцій. Потрібно виявити будь-які розриви між реальним і бажаним станом розвитку даних функцій. Максимальне усунення таких розривів допоможе інтегрувати agile та XM.

Впровадити сфокусовану на клієнтах систему безперервного вдосконалення. Отримуючи в режимі реального часу дані щодо актуального стану клієнтського досвіду, agile-команди зможуть оперативно виявляти можливості для вдосконалення CX та відразу переходити до їхньої реалізації.

Системно вдосконалювати досвід співробітників agile-команд. Керівник напряму «досвід персоналу» має вимірювати досвід працівників agile-структур, використовуючи для цього такі інструменти, як миттєві опитування, відстежування поведінки тощо. У свою чергу, лідери команд, ґрунтуючись на отриманих даних, мусять вдосконалювати методи роботи своїх структур.

Створити систему підзвітності за реалізацію agile- та XM-ініціатив. Керівники цих напрямів мають визначити, хто з членів їхніх команд відповідає за практичне втілення ідей щодо покращення досвіду, генерованих на основі інтегрування даних із XM-програм (як-от зворотний зв’язок від клієнтів і працівників) із релевантними операційними даними (наприклад, інформація щодо споживчої поведінки).

За матеріалами "Enterprise agility and experience management efforts work best when they work together", strategy+business.

Ілюстрація: News Break