Матриця функцій: зручний інструмент для ефективного управління

Автор: Олена Бєлікова, HR-консультант
Джерело: ПроHR

Щоб ситуація в компанії не нагадувала байку «Лебідь, Щука і Рак», всім керівникам та співробітникам варто дивитися в одному напрямку. Філософія управління — важливий момент. Бачення цієї філософії потрібно розробити і затвердити, якщо раніше в компанії такого не було. А якщо така практика була — переглянути, актуалізувати і поширити.

Які бувають підходи в управлінні? Відомі, зокрема, системи KPI (Key Performance Indicators) або MBO (Management by Objectives). Є також процесний підхід, за яким управління в компанії проводиться на підставі взаємопов’язаних бізнес-процесів. Кожний із співробітників знає, що робити: дії прописані та зафіксовані. Їхня послідовність усім зрозуміла. Деталізовані бізнес-процеси приводять до потрібного результату, який завжди у фокусі уваги. На відміну від управління по цілям, процесний підхід теж орієнтований на результат, але тут увага приділяється також процесу досягнення цього результату.

Функціональний підхід в управлінні — це поділ структури на групи в залежності від виконуваних функцій. Наприклад, фінанси, складське виробництво, роздрібна торгівля. Спілкування по горизонталі майже відсутнє — інформація піднімається вгору за ієрархією. Там і приймаються основні стратегічні рішення, а згодом вони спускаються вниз підлеглим-виконавцям.

Якщо в процесному підході повноваження активно делегуються і для кожної задачі визначається відповідальна особа, то у функціональному управлінні рішення приймаються більш авторитарно, насамперед керівниками.

А якщо переважає змішана система управління? Я б назвала її функціонально-процесною. І саме в такому симбіозі часто можна досягти найвищого рівня ефективності. Зокрема, в кейсі компанії, де працювала я, півроку зайняла стандартизація процесів у операційних відділах. У штаті HR-відділу відкрили позицію фахівця з якості, за яким закріплювалися завдання щодо створення необхідних документів для всіх операційних підрозділів: роздрібної мережі, розподільних центрів, інтернет-магазину, логістики тощо.

Ці матеріали були відмінним фундаментом для підвищення якості роботи працівників. Маючи перед очима документ, де вказано, як «потрібно робити», дуже важко діяти навпаки, тому що «ми так робили завжди». Ці теоретичні документи були також корисним матеріалом для нових співробітників: вони могли прочитати основні правила та етапи процесу, і потім побачити все на практиці відповідального за навчання наставника. Процесний підхід ідеально підійшов саме для операційних відділів. Керівники ж залишалися без уваги.

З метою підвищення ефективності керівників було вирішено розробити функціональну матрицю, яка буде виконувати роль маяка і орієнтира в діях кожного топ-менеджера. Цю ж функціональну матрицю ми спустили вниз за ієрархією та поширили до рівня Middle управлінців.

В основі такої матриці лежать ключові напрямки діяльності співробітника. Ні, це не посадова інструкція: не вказано, «що потрібно робити». А відображаються професійні вектори. Так, рекрутер у своїй матриці зафіксував основними напрямками рекрутинг, аналітику ринку, роботу з новими тенденціями і трендами в галузі підбору персоналу. А керівник складу — роботу з персоналом і підвищення продуктивності, роботу з автоматизації спільно з ІТ-відділом тощо. Іншими словами, функціональна матриця — це про те, що має робити кожний співробітник на своєму місці, щоб у результаті підрозділ прийшов до своєї мети.

Також варто відзначити, що кожний функціонал містить блок «Розвиток»: ті функції, які будуть розвивати співробітника на його посаді. Пункти в блок про розвиток додає сам співробітник (і погоджує з керівником). Під час презентації проекту топ-керівникам я пояснювала цей блок так: «Це ті напрямки, які цікаві співробітникові і корисні підрозділу, в якому він працює, та компанії в цілому». Так, наприклад, рекрутер мого відділу погодила зі мною свою участь у проекті «Внутрішній тренер».

Важливий момент — пріоритетність функціональних напрямків. Пріоритети кожного з напрямків фіксуються під час наставницької зустрічі, коли керівник може обговорити з підлеглим причини визначення того чи іншого пріоритету. Вкрай важливо, щоб діалог був прозорим і зрозумілим для обох сторін. Саме виходячи з цієї пріоритетності згодом будуються бесіди. Завданням і функціональним напрямкам пріоритету «А» керівник приділятиме більше уваги. Водночас блок «Розвиток» матиме пріоритет «D», і займатися цим напрямком співробітник зможе тільки в разі вирішення всіх інших завдань більш високих пріоритетів.

Такий підхід в управлінні і робота за функціональними матрицями має безліч переваг:

1. Керівник і підлеглий говорять однією мовою і дивляться в одному напрямку: є розуміння того, над чим працювати і які завдання брати в роботу першими.
2. Спілкування між керівником і підлеглим більш конструктивне, тому що такі зустрічі мають план згідно функціональної матриці.
3. Співробітник бачить свої напрямки для розвитку і можливості для кар’єрного зростання.

Що потрібно зробити, щоб впровадити інструмент в управлінні? Перш за все — розробити концепцію і правильно її презентувати керівникам топ-рівня. Правильно — це так, щоб кожний менеджер розумів цінність документу. Адже як він зрозуміє цей документ і його важливість, так він розповість про нього своїм підлеглим.