Лідерство: де справжність, а де підробка?

Що є ознакою поганого лідерства? Ось що пише з цього приводу відомий консультант Майк М'ятт (Mike Myatt)¹: «Занадто багато лідерів неспроможні розпізнати можливість, навіть якщо вона є очевидною, як білий день. Отже, якщо ви нездатні побачити шанс, що трапляється на вашому шляху, не в змозі оцінити та використати його — вам взагалі не варто займати управлінську позицію».

Майк М'ятт (Mike Myatt)

Вся штука в тому, що можливість, вибір часу для її реалізації та власне лідерство, настільки тісно пов’язані між собою, що по суті є одним неділимим цілим. Тож, вважаючи визначення часових меж питанням другорядним, котре, як вам здається, якось вирішуватиметься само собою, ви власноруч нищите себе як лідера. Ви можете бути ким завгодно — політиком, інвестором, CEO чи пересічним громадянином, але коли потрібно зробити простий вибір, долаючи кризу чи «ловлячи» можливість, відчуття своєчасності прийняття рішення та вчинення дій є найважливішим. Адже можливість майже ніколи не стоїть на місці, очікуючи коли ж ви, нарешті, вирішитесь на якійсь крок.

Дуже часто люди говорять, що вдача важливіша, ніж інтелект. Зрештою, непогано б мати як одне, так і друге — але навіть це компенсує відсутність у людини відчуття своєчасності або вміння побачити можливість там, де її ніхто не бачить. Всі ми бачили геніїв — як везіння, так і розуму, — які так і залишилися блискучими невдахами. Натомість людина з тонким відчуттям часу або «чуйкою» на можливість рідко коли не досягає того, що задумала.

Загалом, на моє переконання, різниця між лідерською посередністю і досконалістю полягає не лише в дарі розпізнавання можливостей, але й у здатності їх використовувати (що подеколи потребує неабиякої мужності).

Дуже часто доводиться бачити лідерів, які чудово використовують можливості задля власної користі. Вони дуже добре вміють примоститися на спинах тих, хто «довезе» їх до бажаної цілі. На відміну від своїх колег-пристосуванців, істинні лідери ніколи не дивляться на ситуацію під кутом зору «А що ж тут є цікавого для мене?». Для них, навпаки, на першому плані інтереси інших, а тому можливість розглядається крізь призму наступного: що означає вчиняти правильні речі, як ефективно втілювати місію компанії, як перебувати в гармонії з її цінностями та, взагалі, як найкраще служити спільній справі.

Також варто врахувати і те, що можливості функціонують відповідно до закону зменшення дохідності. Інакше кажучи, що довше ви вичікуватимете аби скористатися з якогось шансу, то менші вигоди отримаєте.

На жаль, дуже часто керівники приймають рішення настільки довго, що можливість просто вислизає в них крізь пальці. Скільки разів ви спостерігали за тим, як менеджер ніяк не може закрити вакансію, бо сподівається, що знайдеться якійсь абстрактний «ідеальний» кандидат; а власник фірми чомусь очікує, що її вартість обов’язково зростатиме, а тому не поспішає продавати бізнес. Також доводиться бачити, як обережні керівники заходять занадто далеко у своєму прагненні мінімізувати ризики, а їхні непомірно жадібні колеги затягують переговори до нескінченності, бо ніяк не можуть задовольнятися їхнім результатом. Занадто імпульсивні стартують передчасно, а флегматики рухаються до цілі надто повільно: у підсумку, ні одним, ні другим не вдається скористатися з шансу. Тож відчуття часу — це найважливіше. Ось що варто врахувати у процесі визначення та оцінювання можливостей:

1. відповідність. Можливість повинна відповідати загальним цінностям, візії та місії компанії. Бажано, щоб кожний новий шанс оцінювався на предмет додавання цінності до основної діяльності компанії. Якщо ж це нереально, і можливість може реалізуватися тільки у контексті якихось другорядних напрямів, то віддача від інвестиції мусить бути достатньо високою для того, аби виправдати певний негативний ефект, що спричинить вашому основному бізнесу розпорошення зусиль;

2. перевага. Цінність можливості, яка не дає жодних переваг, є нульовою. Навіть якщо її запровадження не дасть вашій фірмі унікальної конкурентної переваги, ви принаймні повинні отримати шанс наблизитися до центру ігрового поля. Але намагайтесь не потрапити до пастки «і я також»; тому не копіюйте — а творіть. Замість того, щоб вирівнювати поле, навпаки,спробуйте його дещо скривити так, щоб отримати переваги для себе, або, якщо можливо, пробуйте сформувати цілком нову ігрову площадку;

3. оцінювання. На самому початку слід визначити, чи маєте ви ресурси для імплементації можливості, і, що найважливіше, чи реалістично її взагалі запровадити. Тому, аби не викидати час, енергію та гроші на вітер, варто провести такий аналіз до (а не під час) запровадження проекту. Не бійтеся рухатися дещо повільно; адже обережність — це одне; натомість безвілля та постійні вагання — щось цілком інше;

4. підзвітність. Надати можливості плоті і крові реально, лише забезпечивши успішне запровадження проекту. Тому потрібен відповідний план, де були б чітко визначені дата початку і завершення ініціативи, очікувані результати, терміни та стандарти виконання окремих завдань, показники оцінювання прогресу;

5. результат. Гарний шанс — це дуже добре, але набагато краще трансформувати його у матеріальний результат. Не виконавши перші чотири пункти, ви гарантовано отримаєте нездійснену можливість. І нікого не цікавитиме, що могло або повинно було статися. Адже будь-яка гра завжди ведеться на результат.

За матеріалами "The Difference Between Great Leaders And Posers", Forbes.

¹ Майк М’ятт (Mike Myatt) — радник керівників компаній з переліку Fortune 500, автор книг «Hacking Leadership» («Досконале лідерство») та «Leadership Matters» («Лідерство — це важливо»).