Жорсткі рішення: 3 причини, чому керівники їх уникають

Джерело: K.Fund Media

Приймати непопулярні рішення — складно. Іноді легше відкласти або взагалі уникнути цієї необхідності. Але це тупиковий шлях, — вважає бізнес-консультант, автор бестселерів про лідерство та організаційну поведінку Рон Каруччі (Ron Carucci).

Працюючи з СЕО компаній зі списку Fortune та об’їздивши 20 країн на чотирьох континентах, Каруччі виявив, як важко може даватися керівникам прийняття жорсткого рішення. Дослідження, проведене його консалтинговою компанією Navalent, виявило три основні причини, через які боси відкладають цю частину своєї роботи.

Занадто багато керівників уникають прийняття жорстких рішень. У прагненні не засмутити інших або не втратити власного статусу серед своїх послідовників, вони придумують хитромудрі виправдання, щоб відкласти прийняття жорстких рішень. Подібні затримки часто завдають набагато більшої шкоди, ніж будь-які наслідки, яких вони намагалися уникнути. У дослідженні тривалістю в десять років понад 2700 лідерів, або ж 57% нещодавно призначених на посаду керівників заявили, що рішення, які їм довелося приймати, були складнішими і важчими, ніж вони очікували. Зазвичай лідери вдаються до трьох логічних обґрунтувань для відстрочки прийняття жорстких рішень. Зрозумівши наслідки цих відмовок, ви зможете навчитися уникати їх.

1. «Я дбаю про інших»

Для деяких керівників думка про те, що разом з прийняттям жорсткого рішення, вони відсторонюються від підлеглих, є паралізуючою. Лідери говорять наступне: «Їх моральний стан і без того вже пригнічений. Ненавиджу додавати їм стресових ситуацій». Реальна проблема полягає в тому, що багато керівників не хочуть розчаровувати своїх співробітників.

В одній організації виконавчому директору було надано чотири місяці для підготовки його відділу до значних скорочень бюджету, які повинні були початися з початком нового фіскального року — 1 березня.

У листопаді він вирішив, що буде жорстоко зіпсувати співробітникам свята поганими новинами. Коли настав січень, він відчув, що люди вже занадто заклопотані закриттям фінальних звітів і додатковою роботою з планування нового фінансового року. До початку лютого всі вже розібралися зі своїми планами та створили бюджети, які тепер перевищували заплановані.

Коли співробітники дізналися про скорочення, вони, звичайно, були дуже засмучені масштабами роботи, яку їм тепер потрібно було переробити заново. Не кажучи вже про розчарування з приводу втрати фінансування для проектів, якими вони сподівалися займатися. А коли їм стало відомо, що їх керівник знав про урізання за багато місяців до того, вони відчули себе обдуреними і злими.

Емоційне потрясіння, викликане виконавчим директором — тим, що він чотири місяці уникав проблеми — тепер стало набагато сильнішим, ніж воно могло б бути, якби він просто розказав їм, коли дізнався.

2. «Я прихильник якості та точності»

Керівники, які зіштовхуються з невизначеністю через майбутній вибір рішень, що матимуть довгострокові наслідки, можуть сильно турбуватися боячись помилитись. Вони намагаються досягти визначеності, аналізуючи більше даних і ознайомлюючись з великою кількістю думок. Однак їх реальною проблемою є страх виглядати глупо. Наслідком цієї поширеної відмовки є те, що ви вчите людей, що вони мають уникати помилок за будь-яку ціну і що «виглядати правим» важливіше, ніж «вчинити правильно».

Ухвалення рішень на основі неповних даних — це робота керівника. Іноді ви не будете знати, чи було рішення «правильним» до тих пір, доки воно не буде прийняте.

Якщо ви керівник, ви повинні моделювати прийняття прорахованих ризикованих рішень і навчання на помилках. Хоча наслідки будь-якого вибору можуть виявитися серйозними, ваше занепокоєння, найімовірніше, спотворює реальність. З тисяч рішень, які ви та ваші колеги-керівники приймають щотижня, деякі принесуть зовсім не такі результати, яких ви очікуєте.

3. «Я хочу, щоб мене вважали справедливим»

Багато лідерів побоюються, що їх можуть вважати байдужими або ж схильними до відбору «улюбленців». Прикриваючись справедливістю, лідери часто уникають жорстких рішень, які відокремлюють сильніших співробітників від середніх співробітників, і, що ще болісніше, вони не можуть позбутися від слабких співробітників.

Наприклад, замість того, щоб вибрати з вашої команди двох кращих доповідачів, і покласти на них більшу частину спілкування під час наступних загальних зборів компанії, їм може здатися більш «чесним» розділити це завдання між усіма членами команди — і насправді зовсім уникнути прийняття рішення.

Або ж ви можете повірити, що це «справедливо» — дати комусь, хто явно не справляється зі своєю роботою, ще один шанс. Однак це лише створює помилкове відчуття егалітаризму у вашій команді та шкодить роботі.

Диференціація рівнів продуктивності — це завдання керівника. Коли ви уникаєте рішень, які цьому сприяють, ви послабляєте роль особистої заслуги і по-новому визначаєте внесок в роботу, як просто чиїсь зусилля, незалежно від результату. Базовий рівень поваги, яким ми зобов’язані оточуючим — як колегам, так і всім іншим — зовсім не буде скомпрометовано, якщо ми будемо чесні щодо того, чим відрізняються талант і внесок. Він лише підвищиться.

Якщо ви є керівником, те, як ви приймаєте жорсткі рішення, з часом формує культуру прийняття рішень у вашій організації.

А ці виправдання вчать людей, що самозахист і особисті інтереси є законними мотивами для прийняття жорстких рішень. Який би тимчасовий біль ви не переживали від прийняття жорсткого рішення, він тьмяніє в порівнянні з встановленим вами прецедентом, що на перше місце завжди важливо ставити успіх організації.

За матеріалами "Leaders, Stop Avoiding Hard Decisions", HBR.

Ілюстрація: mantinov / Shutterstock.com