Як скеровувати команду на шляху самовдосконалювання

Що таке самовдосконалювальна команда та як нею ефективно управляти? На це питання дає відповідь Кейт Х’юстон (Cate Huston), менеджер інженерного напряму компанії Automattic.

Чи задовольняє вас продуктивність певної команди? І що в першу чергу потрібно вчинити, якщо ні? Скажімо, щотижня команда виробляє 30 одиниць продукції із загального обсягу «Х». Це добре?

Для початку ми можемо подивитися на собівартість одиниці, оцінити продуктивність праці кожного члена команди; або проаналізувати динаміку виробництва за певний час, а також з’ясувати — чи стає процес доставки більш (або менш) прогнозованим. Можливо, результати цього аналізу вас не задовольнять. Тоді потрібно встановити — чому це так? Не виключено, що команді складно виконувати свої завдання, тому що нечітко сформульовані цілі; або група не має потрібних повноважень; чи до неї включаються нові люди, які не пройшли належної підготовки. Далі постає питання — як зробити так, щоб команда із власної ініціативи системно працювала над підвищенням своєї результативності?

Зараз дедалі популярнішою стає концепція «самокерованих команд» (хоча, напевно, більш точно їх описує слово «самовдосконалювальні»). Петля зворотного зв’язку допомагає таким групам послідовно покращувати свою продуктивність; а якість взаємодії в ідеалі нагадує бездоганно налаштований механізм. Але виникає запитання: якщо команда може управляти своєю діяльністю сама, то якою є роль менеджера? І чи взагалі потрібні таким командам керівники?

Нова роль менеджера

Так, керівник команді потрібен, але зміст управлінської ролі трансформується. Менеджер стає більшою мірою лідером — тим, хто створює умови для її продуктивного функціонування. Для цього потрібно змінити спосіб мислення: позбутися відчуття, що основним джерелом цінності, яку ви можете створити для команди, є ваші управлінські повноваження. Тобто ви мусите не контролювати, а скеровувати, допомагати, навчати. Іншими словами, вам доведеться «перевтілитися» в наставника або коуча. Відповідно, ваша управлінська ефективність вимірюватиметься продуктивністю команди і загальним станом її «здоров’я», а те, що робитимете власне ви, відійде на задній план. Такий перехід є досить складним. Адже для більшості менеджерів поняття «успіху» тісно пов’язано з їхньою особистою результативністю. Тому їм доволі складно зробити продуктивність інших людей своїм головним пріоритетом.

Навіть найбільш досвідченим управлінцям важко змінити ставлення та побачити себе як людину, покликану створювати умови для ефективного функціонування інших. Зараз модно говорити про лідерство як служіння, але в реальності це означає: ви або стаєте безхарактерним додатком до команди, або використовуєте це як привід скинути з себе відповідальність за результативність діяльності групи (на жаль, все ще поширена думка, що відповідальність може бути виключно функцією контролю). Такі управлінці чомусь «забувають», що індивід, який, маючи владу, не бере на себе відповідальність, є фактично соціально-шкідливим «елементом».

Управлінські стилі

Найкращі лідери володіють різними управлінськими стилями, добре відчувають ситуацію та застосовують той стиль, який є найбільш відповідним. Вони знають, як увійти в авторитарний режим, коли ситуація різко погіршується; або коли достатньо просто задати команді темп та відійти убік; чи коли найбільш доцільним є демократичний підхід; або коли варто дати членам команди можливість «розслабитися»; чи коли пріоритетним стає афіліативний підхід, мета якого — допомогти членам команди зміцнити зв’язки одне з одним.

У ситуації самовдосконалювальної команди найбільш відповідними є демократичний та афіліативний стилі управління; але найважливішою роллю, яку може виконати менеджер, є роль коуча. І, як кожний хороший коуч, ви маєте ставити непрості запитання, стимулювати людей до активного пошуку відповідей та надавати їм в цьому допомогу.

Стимули та зворотний зв’язок

Якщо ви хочете каталізувати процес створення самовдосконалювальної команди (або сприяти її розвитку), варто поставити два запитання: що саме ми стимулюємо? Якими є петлі зворотного зв’язку?

Майже в кожній ситуації ми отримуємо те, що стимулюємо. Якщо на словах ви «цінуєте» зворотний зв’язок, але при цьому придушуєте «дисидентство» — то ніколи не знатимете, що думають люди. Якщо кажете, що найважливіше — це простота як «наріжний камінь» споживчого досвіду і водночас просуваєте фахівців, налаштованих на складність — то у підсумку матимете складність.

Розрив між заявленими цінностями і скерованістю наявних стимулів є організаційним лицемірством. Тому якщо ви хочете досягти бажаних результатів, чітко визначайте стимули та винагороджуйте відповідні поведінкові прояви. Так, якщо ваша мета — стимулювати співпрацю, то не можна оцінювати діяльність структури виключно на основі показників результативності окремих людей. Якщо говорите про важливість чесності, майте мужність вислухати не дуже приємні речі. Якщо головне для вас — генерування цінності для споживачів, відповідно винагороджуйте фахівців, які її створюють. Тобто, одне із ваших найважливіших завдань як керівника самовдоконалювальної команди — забезпечити те, аби система стимулів реально сприяла покращенню її продуктивності.

Також варто не забувати, що послідовна зорієнтованість людей на вдосконалення можлива тільки при наявності зворотного зв’язку. Така інформація має бути 1) стислою; 2) позитивною. Тобто зміст зворотного зв’язку не повинен обмежуватися лише тим, що працівники можуть зробити краще (хоча це дуже важливо). Впевніться в тому, що люди систематично одержують позивну інформацію стосовно того, що вони вже роблять добре (це й є одним із стимулів). І саме ви як менеджер мусите забезпечити продуктивність циклів зворотного зв’язку.

Одним із інструментів, який має використовуватися в процесі управління самовдосконалювальною командою, є коучингові сесії. Ось один приклад. Для кількох команд були проведені кількагодинні сесії, відправною точкою яких стала теза: «Ми хочемо вдосконалити наш процес доставки». Далі кожний член команди висловив припущення, що потрібно зробити в першу чергу та запитав своїх колег — як це бачать вони. Такий негайний зворотний зв’язок допоміг зрозуміти, які ділянки процесу, на думку учасників групи, є найважливішими; а які — до цього часу не отримували достатньої уваги. Потім бачення процесу, представлене різними членами команди, було узагальнено в еталонній моделі — свого роду «дороговказі» на шляху вдосконалення. Після цього ставилося запитання: «Від вдосконалення якого елементу процесу ви як команда виграєте найбільше?». У різних командах це питання інспірувало дуже різні відповіді, рішення та дії; що, зрештою, цілком зрозуміло — адже різні групи стикаються з різними тисками та проблемами.

Найважливіше для керівника, який проводить таку сесію, стримувати бажання втрутитися, коли, як йому здається, він може підказати найкраще рішення. Потрібно залишатися «в тіні» та, ставлячи запитання, стимулювати думку людей, скеровуючи їх до пошуку дієвих способів підвищення продуктивності команди.

За матеріалами "How to build—and manage—a self-improving team", Quartz at Work.

Ілюстрація: Thrive Global