Найтемніший час перед світанком: як подолати кризу в компанії

Автор: Олександра Колесник
Джерело: Forbes.net.ua

Кожному бізнесу час від часу доводиться проходити через кризи. Кожна з них стає випробуванням і для власника, і для найманого персоналу. Різні за своїми масштабами і кількістю залучених, ці кризи можуть послужити не тільки тестом на міцність, але й відправною точкою для нового, успішного етапу в розвитку як компанії загалом, так і кожного з її учасників.

Олександра Колесник

Подібні «глухі кути» на життєвому шляху або вікові кризи є цілком закономірним фактом розвитку будь-якої людини: чи то трирічний малюк, чи підліток-бунтар, чи 40-річний дорослий. Низка важких періодів пов'язана з усвідомленням себе в світі, переглядом своєї соціальної ролі, життєвим самовизначенням, професійним вибором, переоцінкою цінностей та пошуком нових смислів.

Кожен з етапів кризи вносить руйнування в попередні стереотипи. Людина розуміє, що не хоче більше жити за колишнім сценарієм, що старі моделі не працюють, потрібно щось змінювати, але не завжди зрозуміло, що і як краще зробити.

На цьому етапі важливо усвідомити наявність самої кризи і необхідність змін, оцінити і прийняти результати, які досягнуто, переключити свій фокус уваги на те, що хочеться, і знайти можливість рухатися далі, поетапно трансформуючи своє життя, виходячи на новий рівень усвідомлення і задоволення від його проживання.

Для позначення слова «криза» в китайській мові існує два ієрогліфи: один з них означає «небезпека», а другий — «шанс» або «можливість».

У світі бізнесу засновник і його команда також переживають низку «криз», кожна з яких може виявитися як поштовхом до нового рівня розвитку компанії, так і силою, яка руйнує все раніше зроблене.

Згідно з методологією Іцхака Адізеса (Ichak Adizes), бізнес проходить у своєму розвитку періоди дорослішання, за аналогією з людськими, долаючи кризи. Починаючи з періоду «немовляти», коли компанія тільки розвиває ідею її власників і може загинути через недостатній досвід і ресурси; через період «дитинства» — бурхливого зростання організації, пов'язаного з нестачею нових ресурсів, на які можна перекласти велику кількість завдань, і неготовністю її засновника довіряти і делегувати команді; далі — «юність», на етапі якої великий ризик «захлинутися» в протиріччях і конфліктах, відсутності системи і порядку. І якщо організація успішно пройшла шлях трансформації на кожному з етапів, настає період її дорослішання і «розквіту».

Для компанії так само, як і для людини, рекомендації щодо проживання «кризових» періодів схожі. Це завжди робота з собою. Потрібно знаходити час на «перезавантаження» бізнесу, через «стратегічні сесії» або «воркшопи». На кожному етапі використовувати нові підходи, інструменти та рішення, які сприяють підвищенню рівня розвитку підприємства і якості «проживання життя» як самим бізнесом, так і його командою на чолі з її власником.

Власнику в такі періоди доводиться проводити переоцінку й переосмислення своїх власних моделей управління. Визначати для себе нові «зони росту». Усвідомлювати й міняти свій стиль керівництва залежно від ситуацій і рівня зрілості команди. Переходити з «батька-опікуна» в «системного дорослого», який звільняє себе від постійних персональних і ситуативних рішень, вибудовуючи правила. Переводити фокус уваги на стратегічні питання, віддаючи команді все більше прав вирішувати оперативні завдання.

Команді доведеться знаходити новий потенціал для зростання і посилення конкурентних позицій, відповідаючи на питання: «Хто я як професіонал, і який цінний продукт я створюю для своєї компанії через свою діяльність?». І розподіляти відповідальність між її членами, формуючи спів-участь і прихильність загальній справі, переходити до все більшої відкритості, зрілості, принципів колаборації.

У масштабах всього бізнесу доводиться відбудовувати ланцюжок процесів, як єдиний годинниковий механізм, створювати системи і процедури роботи, поетапно переводячи їх на рівень саморегуляції. Тоді компанія зможе концентруватися на пошуку проблем і точок зростання, виробляти нестандартні рішення, поєднуючи системність і креативність, все більше орієнтуватися на розвиток особистої ефективності співробітників, оптимальне використання майстерності і ресурсів людей, покращення їх якості життя.

Спостерігаючи за організаціями, які відкривають через кризи нові можливості, запускаючи необхідні заходи, створюючи інновації в бізнес-моделях, спрямовані на переведення компанії на новий рівень розвитку, з упевненістю можу сказати, що їх бізнес проходить шлях трансформації з великим випередженням і меншими втратами, позитивно впливаючи на клієнтів і відкриваючи нові організаційні можливості.

Людина і бізнес дуже схожі. Чи це тому, що бізнес складається з людей, чи тому, що бізнес будується людиною, і часто, за своїм образом і подобою. Тому й етапи життєвого шляху в методології Адізеса носять людські назви. І методи до них треба застосовувати людські — зупинитися, усвідомити, оцінити, вибрати шлях, прийняти рішення і продовжити рух. І вже якщо ми здатні життєві кризи проживати, то і кризи зростання в бізнесі подолаємо.

Про автора:

Олександра Колесник, консультант з управління (СМС), коуч, засновник компанії «HR БІЗНЕС-ПАРТНЕР».