Як розвивати інтрапренерську культуру
Стратег і коуч Девід Ленсфілд (David Lancefield) пропонує п’ять фундаментальних будівельних блоків для побудови інтрапренерської культури, які можуть допомогти інноваторам максимізувати створення цінності всередині своєї організації.
Що спадає вам на думку, коли ви чуєте слово «інтрапренерство»? Можливо, це проведення хакатону — швидкого та обмеженого способу краудсорсингу нових ідей. Або це може бути 15-20% часу, відведеного в стратегічному плані для окремих осіб на особисті інноваційні проєкти — концепція, яку вперше запровадила компанія 3M у 1948 році (і яка призвела до розробки культового стікера Post-it).
Обидва підходи, безумовно, можуть надихнути людей підвищити рівень своєї майстерності. Але обидва вони також нерідко є театралізованими — вартими уваги радше через перформанс і досвід, який вони створюють, аніж через їхню здатність каталізувати створення стійкої цінності. Це тому, що такі зусилля перебувають «на вершині бізнесу», як сказав мені один CEO, замість того, щоб бути повністю інтегрованими в нього. І в цьому полягає проблема: компанії можуть реалізувати цінність через інтрапренерство лише тоді, коли вони створюють по-справжньому інтрапренерську культуру. А це процес, а не подія.
Я поспілкувався з понад 20 управлінськими мислителями та керівниками про те, як вони визначають інтрапренерство. Багато з них посилалися на роботу професора Говарда Стівенсона (Howard Stevenson), який викладав підприємництво в Гарвардській школі бізнесу понад 40 років. Його визначення підприємництва — пошук можливостей, що виходять за межі контрольованих ресурсів — добре підходить до того, що означає бути інтрапренером. Інтрапренерство або підприємництво в межах існуючої організації — це інноваційна діяльність, спрямована на пошук нових можливостей, яка допомагає створювати нові продукти, послуги і навіть бізнеси, часто за межами звичних каналів. Інтрапренери прагнуть досягати результатів. Джекі Віллаччі (Jackie Villacci) з Babson College називає їх «одержимими можливостями».
Компанія, яка хоче надихнути інтрапренерство, повинна мати здатність мобілізувати ресурси по всій організації для підтримки можливостей, що з’являються, які можуть нести виконавчі та репутаційні ризики. Але через значні потенційні переваги, заохочення інтрапренерства має бути центральним елементом місії організації. Візьмемо приклад Happy Meal, який став ключовим для зростання McDonald’s: ідея прийшла від внутрішньої команди новаторів. Sony PlayStation стала першою ігровою приставкою, продаж якої перевищив 100 мільйонів одиниць — хоча для цього знадобилися внутрішні чемпіони, щоб зібрати уламки невдалого зовнішнього партнерства. Жартівливі оголошення про безпеку Southwest Airlines, які засновник авіакомпанії зробив невід’ємною частиною бізнес-моделі, покращили клієнтський досвід і бізнес.
Коли інтрапренерство заохочується, є свідчення того, що люди насолоджуються більшою автономією та сильнішим зв’язком із метою організації; не дивно, що це призводить до вищої продуктивності та залученості. Що потрібно для того, щоб розвинути таку культуру, а потім застосувати її на практиці? Це не точна наука, але є способи дати вашим інтрапренерам фору.
Я детально описав п’ять фундаментальних будівельних блоків для інтрапренерської культури нижче: (1) розробити надихаючу візію, (2) змоделювати поведінку, (3) усунути бюрократію і тертя, (4) створити платформу для можливостей і (5) розвіяти страхи і зробити це вартісним. Перші три — це хороші управлінські стратегії; про них іноді забувають або недооцінюють, але вони мають фундаментальне значення для заохочення інтрапренерства. Останні два зосереджені на ресурсах і стимулах: інтрапренерські зусилля мають бути підтримані необхідними ресурсами, і ви повинні надати як стимули, так і систему безпеки для заохочення прийняття ризиків.
1. Розробіть надихаючу візію
Люди потребують натхнення, мотивації та енергії від візії організації, якщо вони збираються шукати нові можливості. Це особливо актуально для інтрапренерів. Отже, створіть наратив, який сформулює цю візію та стратегію таким чином, щоб співробітники могли уявити, як виглядатиме та відчуватиметься успіх. Люди відреагують.
Коли Vimeo, американська платформа для обміну файлами, намагалася конкурувати з YouTube і Netflix за охопленням і бюджетами, директорка із маркетингу Анжалі Суд (Anjali Sud) запропонувала ідею створення платформи, яка дала б творцям контенту і компаніям інструменти для виготовлення відеороликів. Джої Левін (Joey Levin), CEO IAC, тодішньої материнської компанії Vimeo, погодилася, надавши їй невелику команду для розробки цієї ідеї. Це обернулося великим успіхом. Її призначили гендиректором Vimeo, і фірма перетворилася на багатомільярдну публічну компанію.
2. Моделюйте поведінку
Якщо ви хочете, щоб у вашій організації були інтрапренери, самі моделюйте їхню поведінку. Наприклад, будьте «інтрапренером-активістом», проводячи більше часу з клієнтами та колегами, щоб зрозуміти їхню роботу та незадоволені потреби споживачів. Із часом це розбудить «сплячого гіганта», як описала потенціал своєї організації одна генеральна директорка. Такий підхід може вимагати значних змін у мисленні та поведінці деяких керівників. Дослідження Гарвардської школи бізнесу показало, що керівники компаній проводять лише 3% свого часу з клієнтами (порівняно з 70% свого часу в організації), що, на думку авторів, є надто низьким показником.
Президент компанії, якого я консультував, купує каву для працівників своїх кол-центрів і магазинів, а потім запитує їх, що б вони зробили по-іншому, аби краще допомагати своїм клієнтам. Інші керівники, яких я знаю, мінялися ролями зі своїми працівниками, щоб отримати інформацію з перших вуст і таким чином наштовхнутися на нові ідеї. Ідея Amazon Prime виникла саме завдяки тому, що керівництво прислухалося до ідей працівників щодо розвитку нових бізнес-можливостей.
3. Усуньте бюрократію та тертя
Потреба у спрощенні процедур може здаватися самоочевидною, але це нелегко. Великі традиційні організації часто занурюються у непотрібні наради, врядування та процеси. Вони поринають у ведення основного бізнесу і забувають, як створювати нові види діяльності, що генерують цінність. Тож будьте цілеспрямованими і спростіть процес прийняття рішень, подолавши бюрократію, яка заважає вам розвивати та масштабувати інноваційні ідеї. У цьому може допомогти чекліст для виявлення перешкод; він може включати виокремлення некорисних «вартових» у процесі прийняття рішень та управлінських ролей, які перешкоджають виникненню та розвитку ідей.
Один із моїх клієнтів, CEO технологічної компанії, скоротив 20% нарад в організації, спростив процес прийняття рішень і присвятив щонайменше два дні на тиждень спілкуванню з клієнтами та партнерськими організаціями (в їхніх екосистемах), ретельно переглянувши свій графік. Він поговорив зі своїми безпосередніми підлеглими про цю вправу, пояснивши їм свої міркування та зміну пріоритетів. За кілька днів вони почали робити те саме, натхненні його прикладом. Без особливих підказок менеджери невдовзі побачили, як вирують ідеї у всій організації.
4. Створіть платформу для можливостей
Три будівельні блоки, про які ми щойно говорили, мають вирішальне значення. Не менш важливо доповнити їх бюджетами, повноваженнями та можливостями всередині організації. Інтрапренерство слід заохочувати явно. Будь-хто, будь-де в організації повинен мати можливість дослідити ідею. Звертайтеся до людей, які пропонують свіжі перспективи та кидають виклик загальноприйнятій мудрості. Зосередьтеся на співробітниках, які нещодавно прийшли в компанію (як нових, так і досвідчених), або на людях із груп, які були недостатньо представлені та «недооцінені» (наприклад, жінки), використовуючи слова Ручіки Тулшян (Ruchika Tulshyan), авторки книги «Inclusion on Purpose».
Три організаційні кроки уможливлюють ці зусилля. Деякі з них можна запровадити негайно; інші можуть потребувати місяців або років, щоб набути чинності, оскільки вони вимагають повної зміни корпоративної культури.
Інвестуйте більше ресурсів. Виділяйте гроші, людей і технології для виходу на нові ринки та розробки нових бізнес-моделей. Це свідчитиме про чіткі стратегічні наміри та заохочення інтрапренерської активності, а також слугуватиме каталізатором ефективних інновацій в основному бізнесі.
Одним із можливих механізмів інвестування є корпоративні венчурні фонди, які здійснюють міноритарні інвестиції у стартапи і можуть бути ефективним інструментом для інтрапренерства. Переконайтеся, що ці венчурні механізми мають чіткі повноваження і достатньо відокремлені від материнської компанії, щоб вони могли зосередитися на світі стартапів. Але вони також мають бути достатньо інтегровані у звичайні бізнес-функції, щоб отримувати вигоду від корпоративних ресурсів і ділитися досвідом, отриманим від стартапів. Нещодавнє дослідження показало, що реальна користь від корпоративних венчурних підрозділів полягає у стратегічному розумінні клієнтів і нових технологій, які отримують компанії, а не у фінансових прибутках.
Збільшуйте автономію. Дайте людям віру в те, що вони можуть бути інтрапренерами, наділяючи їх відповідальністю, надаючи їм можливості для навчання та тренінгів, які допоможуть їм виявляти можливості та приймати рішення, щоб стимулювати їхній інтрапренерський дух. Впроваджуйте методи роботи, які передбачають більшу самостійність у певних сферах, залишаючи основний бізнес сфокусованим на розробці стратегії та розподілі ресурсів. Робіть це обережно. Почніть із надання більшої відповідальності командам, які досягли високих результатів і довели, що здатні працювати самостійно.
Декілька дуже успішних бізнесів використовували цю модель. LVMH, конгломерат розкішних брендів, заявляє на своєму сайті, що його «доми» (такі, як Veuve Clicquot, Christian Dior) «є одночасно автономними та чуйними. Це дозволяє нам бути надзвичайно близькими до наших клієнтів, щоб забезпечити прийняття швидких, ефективних і доречних рішень. Такий підхід також підтримує мотивацію наших співробітників, заохочуючи їх проявляти справжній підприємницький дух». У піонерському китайському виробнику обладнання Haier бюрократичні структури управління були замінені на автономні підрозділи, мікроспільноти та мініпідприємства — і це діє вже протягом десятиліть.
Перегляньте та спростіть централізовані інноваційні процеси. Спростіть для інтрапренерів можливість ділитися, тестувати, розвивати та масштабувати свої можливості. Німецька технологічна та інжинірингова компанія Bosch отримала високу оцінку за чіткість та якість своєї восьмиступеневої інноваційної структури, яка базується на методі «ощадливого стартапу» (lean startup). Інтрапренери мають розпочати з того, щоб переконатися, що їхня можливість узгоджується зі стратегією та визначає чітку проблему (клієнта), яку потрібно вирішити. Також слід врахувати, що для досягнення успіху необхідно мати свідчення (наприклад, про зацікавленість споживачів), пояснити основу прийняття рішень, зосередити інноваційні заходи на стратегічних пріоритетах, а також ділитися історіями успіху та невдач.
5. Розвійте страхи і покажіть, що це того варте
Навіть маючи більше можливостей, деякі люди неохоче роблять крок уперед, бо не мають достатнього стимулу, щоб ризикнути. Вони бояться невдачі, відторгнення та невизнання їхніх внутрішніх підприємницьких зусиль. В останньому глобальному дослідженні PwC «Надії та страхи робочої сили» (PwC’s Global Workforce Hopes and Fears Survey) 65% працівників заявили, що їхні керівники не терплять дрібних невдач. У таких ситуаціях співробітники двічі подумають, перш ніж ризикувати.
Щоб зменшити ці страхи, створіть умови для безпечного прийняття інтрапренерських ризиків. Навчіть людей користуватися інноваційними інструментами та заохочуйте їх розробляти нові комерційні механізми. Це може бути відображено в показниках і стимулах, які надихають на творчий ризик. Наприклад, американська компанія John Deere, що виробляє сільськогосподарську техніку, вимірює зростання кількості старих клієнтів, які переходять на нові бізнес-моделі, використання експериментальних нових пропозицій, кількість випробуваних нових опцій і внутрішній рівень прийняття нових бізнес-моделей (які виходять за рамки продажу та операційної діяльності і охоплюють фінансові відділи, відділ комплаєнсу, відділ безпеки тощо).
Структуруйте компенсацію таким чином, щоб інтрапренери мали можливість отримувати вигоду від результатів своїх зусиль (визнаючи при цьому, що дані про ефективність не будуть єдиним фактором, що впливає на їхню зарплату). Китайські компанії Ping An і Haier пропонують керівникам нових підприємств і бізнес-підрозділів частку в капіталі. Надто часто людей заохочують бути більш інтрапренерськими, але оцінюють і компенсують їхню роботу на основі їхньої операційної майстерності.
Завжди заохочуйте людей ділитися своїми сильними сторонами, навичками та історіями. Це будує довіру, відчуття єдності та більшу схильність до ризику. Щедро винагороджуйте, особливо на початку, коли ідея є новою і неперевіреною, і часто не зрозуміло, чи буде вона успішною. І доброзичливо реагуйте на помилки та невдачі, зосереджуючись на отриманні та застосуванні досвіду.
На початку своєї кар’єри Том Фусселл (Tom Fussell), гендиректор BBC Studios, комерційного виробництва та дистрибуції BBC, поставив перед собою амбітну візію — подвоїти бізнес протягом семи років. Розвиток високоефективної культури, в якій люди могли б бути найкращими версіями самих себе, мав ключове значення для досягнення цієї мети. Він почав із того, що поділився власною історією, яка спонукала інших ділитися своїми історіями в рамках кампанії «Це я» («This is me»), що згодом стала вірусною. Він також заохочував до більш своєчасного, конструктивного визнання зусиль, коли люди шукали нові можливості для бізнесу. Ця культура відіграла вирішальну роль у рекордних показниках продажу та прибутку компанії.
Розвиток більш інтрапренерської культури вимагає чогось більшого, ніж театр чи символізм. Надихайте, заохочуйте та надавайте своїм співробітникам можливість розробляти нові ідеї, які створюють цінність для ваших клієнтів і вашої організації. Наведені вище п’ять будівельних блоків допоможуть вам розвинути мислення, навички та практики, необхідні для цього.
За матеріалами strategy+business.
Ілюстрація: muratbicak.com
|
