Лідерство і приховані рушії інновації

Нові ідеї можливо втілити у реальні продукти виключно за умови конструктивної взаємодії всередині колективу. Про це пише Патрік Ленсіоні (Patrick Lencioni), відомий консультант у сфері підготовки управлінських команд, автор кількох бестселерів, зокрема, «Серце компанії» (The Advantage) і «П’ять вад команди» (The Five Dysfunctions of a Team).

Патрік Ленсіоні (Patrick Lencioni)

Хоча є певна іронія в тому, що компанії, які першими прориваються на нові терени, водночас дуже сильно прив’язані до чогось старого, як світ, а саме — до лідерства. Звісно, немає жодного сенсу говорити про переваги, що давно вже всім зрозумілі. Співати хвалу лідерству — все одно що славити материнство або свіжий пиріг з яблуками. Проте, коли йдеться про лідерство у контексті інноваційного процесу, варто звернути увагу на три речі, які відмежовують успіх від провалу.

Перше — це довіра, ґрунтом для якої є ваша вразливість. Готовність лідера визнати свою провину, прорахунки й недоліки — це неймовірно потужний фактор формування довіри, який не можна компенсувати нічим іншим. Зрештою, люди не можуть вірити лідерові, котрий вперто приховує правду, представляючи себе як особу без вад. Якщо ж істина відступає, а гору беруть гординя й політика, для довіри не залишається місця. У свою чергу, працівники, так само, як і їхній керівник, намагатимуться приховувати свої слабкі сторони та, відповідно, не довірятимуть один одному.

Але яке все це має відношення до інновації? Справа у тому, що без довіри не може виникнути конфлікт, який, власне, є найважливішим складником інноваційного процесу. Йдеться не про буботіння незадоволених за кавою або про обговорення пошепки, що шеф сказав не так, а про пристрасні спори між людьми, які у творчому запалі б’ються над розробкою нової прикладної програми, свіжою ідеєю для маркетингової кампанії, досконалішим способом видобутку нафти або чимось іншим. Фактом є те, що якщо індивіди не зможуть відкрито висловлювати незгоду — як зі своїм керівником, так і з колегами — прориву ніколи не буде. Високоефективні лідери не просто дозволяють конфлікту набирати обертів, вони активно затягують до зони його дії навіть тих, хто будь-що прагне уникати колізій.

Візьмемо Intel. «Старожили» компанії знають, що коріння її успіху не лише в інженерному таланті найвищої проби, а і в культурі «нефільтрованого» конфлікту. Енді Гроув (Andy Grove) невблаганно вимагав представляти все нові й нові ідеї на обговорення, а потім їх відкидав, подеколи із майже брутальною прямолінійністю. По суті він відмовився від обтяжливо-тривалих процедур та вічних вагань, замінивши це скороминучою болючістю неприємних розмов.

Довіра є основою конструктивного конфлікту, який породжує третій стрижневий складник інновації — відданість. Вияв творчості може стати важливою відправною точкою, але однієї ідеї недостатньо. Здійснення задумів можливо лише в культурі, де працівники без будь-яких вагань згуртовуються навколо ідеї та виявляють готовність віддати всі сили її реалізації. Енді Гроув вимагав під підлеглих не тільки активної участі у дискусіях, але й повної відданості втіленню рішень, які було прийнято. Його відомий вираз «сперечатися та зобов’язатися» передає всю сутність справи: неспроможність отримати вигоди від ідеї зумовлюється не стільки її якістю, скільки нерішучістю та ваганнями, що виникають навколо неї.

Отже, якщо ви хочете досягти успіху в царині інноваційної діяльності, прийміть як даність: ваш головний пріоритет — це аж ніяк не генерування нових задумів. Найважливіше — це сформувати довіру, спровокувати продуктивний конфлікт та домогтися, щоб люди були готові безкомпромісно присвятити себе справі. Так чи інакше, але напевно у вашій компанії є дуже багато цікавих ідей; ваша ж справа — створити умови, за яких найкращі з них було б озвучено, втілено в продукти та виведено на ринок.

За матеріалами "Why Great Leadership Fuels Innovation", Inc.