Как дизайн меняет мышление менеджеров: 10 сценариев

Источник: BBI.Report

Дизайн — секретное оружие в войне с конкурентами в XXI веке. И управленцам нужно научиться им правильно пользоваться. Жанна Лидтка (Jeanne Liedtka), специалист в области дизайн-мышления и инноваций, профессор менеджмента в Виргинском университете, соавтор книги «Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers» («Проектирование для роста: набор инструментов дизайн-мышления для менеджеров»), объясняет, как «подружить» дизайн со стратегией и на какие примеры ориентироваться.

О проблемах с традиционными подходами к планированию говорят давно. Но обычно все сводится к попытке создать некую «науку о планировании» без какой-либо нотки креативности, к чрезмерному вниманию к данным, стремлению достичь административной эффективности и утвердить какой-то один метод. На протяжении последних десятилетий стратеги изо всех сил пытаются предложить ясные альтернативы традиционным процессам. И всегда рядом есть дизайн, который использует другой подход: он основан на диалоге и не избегает конфликтов, а предотвращает их, нацелен не на управление и контроль, а на изобретение и изучение.

Что произойдет с бизнес-стратегией, если менеджеры начнут относиться к методам работы в области дизайна серьезно? Что изменится, если менеджеры будут думать как дизайнеры? Жанна Лидтка считает, что при серьезном отношении управленцев к дизайну возможны 10 сценариев.

1. Они поняли бы, что стратегическое планирование имеет много общего с процессом изобретения

Рассуждая об искусстве и науке в управлении, менеджеры, находясь в поиске «одной правильной стратегии», в основном делают выбор в пользу науки. Если воспринимать аналогию с дизайном серьезно, то это значит, что нужно признать различие между тем, что делают ученые и что делают дизайнеры. Ученые изучают и анализируют явления, чтобы найти объяснения тому, что уже есть, а дизайнеры хотят создать то, чего еще нет.

Все мы заботимся о стратегии, потому что не хотим, чтобы будущее оказалось для нас сюрпризом. Но уверенное будущее редко наступает только благодаря аналитике. Конечно, это не умаляет роль анализа, но анализ лишь подчиняется процессу изобретения.

Хорошим примером противоречия между изобретением и анализом является Сиднейский оперный театр. Архитектор Йорн Утзон получил за него Притцкеровскую премию в 2003 году. Сегодня сложно представить Австралию без этого здания, тем не менее оно могло и не появиться, если бы сметы с самого начала проработали от и до. В 1957 году, когда предложение Утзона было отобрано, бухгалтеры подсчитали, что на реализацию проекта уйдет 5 лет и $7 млн. В действительности строительство заняло 14 лет и обошлось в сумму больше $100 млн.

Джон Лоу, который вел хронику строительства, цитирует инженера, сотрудничавшего с Утзоном: «Если бы масштаб задачи изначально восприняли правильно, Сиднейский оперный театр никогда не появился. И то, что многое было неизвестно, стало одним из необычных обстоятельств, которые сделали чудо возможным».

2. Они признали бы ценность навыка убеждения

Если исходить из того, что стратегия — это изобретение, то лидерам необходимо уметь убеждать остальных в правильности выбранной стратегии. Они должны делать историю привлекательной для работников. Но в большинстве случаев бизнес поступает иначе: он вынуждает людей согласиться с чем-то новым, выйти за пределы комфортного состояния, в котором они пребывали, когда работали «по-старому».

Продажа стратегии — сложная задача даже для опытных лидеров. Убеждая других поддержать ваше видение, лучше не командовать, а «приглашать». Специалисты, связанные с дизайном, понимают это. Успешные архитекторы, например, знают: чтобы осуществить строительство грандиозных зданий и убедить клиентов заплатить за них, они должны правильно визуализировать конечный результат.

Когда Фрэнк Гери начал делать набросок Музея Гуггенхайма в Бильбао, у него была уверенность в том, что этот удивительный проект сможет привлечь обычных басков. Архитектурный критик Николай Урусофф в Los Angeles Times так описал результат:

Музей Гуггенхайма выглядит убедительно, потому что соединяет в себе прошлое басков и указывает на их новое будущее. Именно так стратегии становятся востребованными: они показывают организации ее будущее, не обесценивая прошлое.

3. Они ценили бы простоту

Дизайн всегда представляет собой изящное решение. Лучший образец элегантности — модель маленького черного платья, предложенная Коко Шанель в 1920-х. Она поражает своей простотой: фактически это черный холст, с которым каждая владелица работает по своему усмотрению, дополняя его ниткой жемчуга, туфлями на каблуках или ярким шарфом. Возможности сделать маленькое черное платье одним из самых функциональных элементов в гардеробе женщины безграничны. Но сама идея черного платья идет вразрез с обычным пониманием функциональности: в нем нет недостатков, которые нужно устранить, и в нем нет излишеств, от которых следует избавиться.

Если бы мы использовали маленькое черное платье как модель для разработки бизнес-стратегии, то мы получили бы такие стратегии, которые не банальны и не очевидны. В этих стратегиях не было бы постоянных элементов, в их основе была бы открытость и возможность добавления того, что соответствует текущей ситуации. Возможно, такие стратегии подчеркивали бы преимущества и признавали недостатки.

4. Они стремились бы вдохновлять

Состояние делового дизайна определяет степень, до которой мы примиряемся с посредственностью. Часто мы даже не пытаемся эмоционально вовлечь аудиторию, уже не говоря о том, чтобы ее вдохновить. В различии между великими и просто «хорошими» проектами» скрывается способ, с помощью которого создатель призывает нас к чему-то большему.

Сравните, например, Мост из Сан-Франциско в Окленд («Бэй-Бридж») и мост Золотые Ворота. Первый просто прокладывает маршрут через воду, второй выполняет ту же функцию, но при этом вызывает восторг. Он, подобно Сиднейскому оперному театру, превратился в символ. Много ли бизнес-стратегий похожи на мост Золотые Ворота? К сожалению, лишь единицы.

5. Они сначала приобрели бы ключевые навыки

Каждый из проектов, которые упоминались выше, были реализованы изобретательными и воодушевленными людьми. Но все эти люди смогли добиться успеха, потому что усердно работали и обладали необходимыми техническими знаниями.

Кровля Сиднейского оперного театра, имеющая форму паруса, потребовала нестандартного опыта в архитектуре и дизайне. Облицевать листами титана фасад Музея Гуггенхейма в Бильбао было бы невозможно без компьютерного моделирования. Маленькое черное платье стало сенсацией, потому что Коко Шанель использовала ткань, которая не прилипала к телу, — джерси.

6. Они учились бы экспериментировать

Как специалист может проделать профессиональный путь от мастерства к выдающимся способностям, от технической компетентности к инновациям? Только экспериментируя. Какие-то эксперименты с дизайном происходят в уме, но некоторые все же выражаются в конкретных прототипах. Есть эксперименты, которые проводятся в реальном мире, и самый яркий тому пример — ИКЕА.

Когда основатель компании Ингвар Кампрад только начинал свой бизнес, у него было лишь представление о том, какой подход может стать для рынка мебели революционным. Почти каждый элемент его легендарной бизнес-модели — демонстрационные залы и каталоги, разобранная мебель в плоских упаковках — со временем превратилась из экспериментов в способ решения срочных проблем. Например, возможность потребителя забирать мебель со склада стала центральным элементом стратегии ИКЕА почти случайно: однажды расстроенные клиенты рванули на склад, когда поняли, что сотрудников, которые могли бы им помочь, явно не хватает. Управляющий магазином оценил преимущества этой инициативы и предложил ее использовать постоянно.

7. Их разговоры о стратегии были бы конкретнее

Образ одинокого гения — это миф не только в искусстве, архитектуре и науке, но и в бизнесе. Дизайн учит объедять разнообразные идеи в процессе проектирования и таким образом превращает процесс в разговор. Чем сложнее задача в дизайне, тем выгоднее слышать разные мнения.

Возьмем в качестве примера градостроительную концепцию Новый урбанизм, которая зародилась в прогрессивном профессиональном сообществе во Флориде. Что отличает Новый урбанизм от других архитектурных движений? Он делает акцент на широкое участие нескольких групп архитекторов и дизайнеров и продвигает совместные сессии для решения проблем, связанных с городским планированием.

Реализация проектов Нового урбанизма основана на четырех принципах:

• в процесс вовлекаются все, кто может построить, использовать, продать, одобрить или отклонить проект;
• все группы (архитекторы, проектировщики, инженеры, экономисты, эксперты по рынку, граждане, должностные лица) работают одновременно и кроссфункционально;
• работа строится так, чтобы была обратная связь;
• работа осуществляется в группах.

Такая модель стала эффективной альтернативой традиционному процессу стратегического планирования.

8. Они учились бы говорить иначе

Чтобы реализовывать интересные проекты, мы должны изменить стиль нашего общения друг с другом. Большинство из нас ведет диалоги на деловом языке, защищая свою точку зрения. Но в составе группы такое общение приводит к тому, что кто-то оказывается загнанным в тупик. При этом теряется основная цель, которая состоит в том, чтобы совершить прорыв в решении проблемы. Открытия случаются, когда люди задают друг другу вопросы, свободно обсуждают существующие решения, анализируют действия.

Примером тому служит работа над дизайном Центрального парка Манхэттена. Конкурс ландшафтного дизайна для будущей зоны отдыха был объявлен в 1857 году. Из 33 работ был выбран проект Greensward архитекторов Фредерика Олмстеда и Калверта Вокса. Он соответствовал всем конструктивным требованиям, самое сложное из которых заключалось в том, чтобы сохранить сквозное транспортное движение, но при этом создать ощущение сельской местности. Олмстед и Вокс предложили убрать транспортное движение в опущенные ниже уровня земли проезды и покрыть обочины густым кустарником. В результате появился уникальный парк с извилистыми дорожками, лужайками, каменистыми утесами и озерами с лесистыми островами

9. Они планировали бы работу в обратном направлении

В основном менеджеров учат методологии решения проблем: определить проблему, предложить различные решения, проанализировать каждое из них и выбрать лучшее. Дизайнеры обычно начинают процесс с конца, имея представление о желаемых результатах.

Томас Джефферсон посвятил последние годы своей жизни основанию Виргинского университета, потому что для него была очевидна связь между демократией и образованием. Он был уверен, что без образованного населения не будет никакой надежды на защиту молодой демократии, которую в то время активно продвигали он и другие отцы-основатели.

По задумке университет должен был сильно отличаться от большинства учебных заведений. Во-первых, сообществом преподавателей и студентов, которые связаны партнерскими отношениями, самим процессом обучения, выстроенным в виде открытого диалога. Во-вторых, отличие должно было заключаться в замене одного центрального здания целым ансамблем небольших сооружений, создающих «академическую деревню», где студентам предоставлена беспрецедентная свобода как в выборе учебного плана, так и в управлении занятостью.

Современному наблюдателю может показаться, что подход Джефферсона скрывается в архитектурной красоте, которую ему удалось воплотить в жизнь. Он действительно многое взял у итальянского архитектора XVI века Андреа Палладио. Однако истинный гений Джефферсона проявляется в силе пространства, которое ему посчастливилось создать, и в способности ясно выразить цель, ради которой это пространство организовано.

10. Они начинали бы разговор с описания возможностей

Гениальный дизайн рождается на пересечении ограничений, непредвиденных обстоятельств и возможностей — все эти элементы важны для создания инновационных, изысканных и функциональных проектов. Но имеет значение и то, с чего вы начинаете. В бизнесе все склонны начинать разговор о стратегии с ограничений, обсуждая лимиты бюджетов, простоту реализации, ежеквартальный доход. В результате получаются проекты, нацеленные на завтра и лишь затрагивающие сегодняшний день.

Грандиозный дизайнерский проект неизбежно начинается с вопроса «Что будет, если все станет для нас возможно?». Если понимать стратегию как изобретение, продукт воображения, то тогда наши предположения ограничены только фантазией. Но мы можем отказаться от предположений из-за веры в какие-то ограничения. Это самая важная часть работы.

Вспомним грандиозный долгострой — Храм Святого Семейства в Барселоне. Архитектору Антонио Гауди было всего 32 года в 1884 году, когда он принялся за реализацию этого проекта. С самого начала Гауди представлял этот храм как «Библию в камне». Он игнорировать временные и денежные ограничения. «Мой клиент не спешит», — отвечал он скептикам, которые сомневались в том, что строительство храма будет когда-то завершено. Когда бюджет на строительство закончился, Гауди вернулся к проектированию, созданию гипсовых моделей и продвижению себя как архитектора, чтобы собрать деньги на продолжение строительства лично. Но сложности со строительными материалами и методы работы, доступные на тот момент, оказались факторами, которые было невозможно игнорировать.

Поскольку мир природы служил основным источником вдохновения во всех проектах, Гауди стремился создавать высокие пространства с естественным светом, и это тоже стало преградой. Без математических знаний и методик моделирования, которые используются сегодня, строительство превратилось в проблему: архитектор не хотел возводить типичные для средневековых храмов массивные арки.

Чтобы работать с учетом всех ограничений, Гауди пытался искать новые инструменты и методы. В итоге ему удалось обнаружить два инструмента, которые мало использовались в Барселоне в то время. Первым была так называемая «цепная арка». Линии арки, как полагал Гауди, должны напоминать контур перевернутого напряженного многоугольника. Первоначально форму арочного сооружения он решил изобразить на макете. Чтобы получить арку нужной формы, в точках будущего приложения сил архитектор закреплял цепь, а к ее концам привязывал две веревки. Затем к веревкам крепились небольшие мешочки с грузом, вес которого пропорционально соответствовал нагрузке. Так архитектор добивался очертаний арочной конструкции нужной формы.

Второй инструмент, который он обнаружил, оказался новым материалом — это цемент. Благодаря ему он смог достичь эффекта прочности в кажущейся хрупкости.

Гауди умер в возрасте 74 лет, не завершив проект, который в дальнейшем пережил тяжелые времена — гражданскую войну и пожар. К счастью, сохранились гипсовые модели, которые используются по сей день. Специалисты все-таки надеются довести строительство храма до финала в течение ближайших 20 лет.

Чтобы достичь завершения подобных проектов, нужно иметь смелость бросить вызов многочисленным посредственным предложениям. Помимо этого, нужно освоить новые навыки, включая умение работать с технологиями, способность убеждать, говорить иначе и экспериментировать. Наконец, мы должны уметь по-другому смотреть на процессы, с самого начала ясно представляя себе результаты. И, конечно, нам следует начинать разговор с возможностей. Образцовые результаты, приведенные выше в качестве примеров, редко достигаются даже в дизайне, не говоря о бизнесе. Но обычно то, что трудно сделать, является самым важным, что нужно сделать.