Зорієнтованість на завдання або на людей?

Якщо узагальнити, то усе різноманіття управлінських стилів можна звести до двох протилежностей. На одному кінці спектру знаходяться менеджери, зорієнтовані виключно на результат; на іншому, — їхні колеги, які роблять головну ставку на людський фактор. У чому ж полягають кардинальні відмінності між двома підходами та який із них корисніший для сучасного бізнесу? Це тема статті Дуана Дайка (Duane Dike), керівника розважального напряму Disneyland у Каліфорнії та відомого бізнес-публіциста, опублікованій на management-issues.

Дуан Дайк (Duane Dike)

Втім, хоча авторитет менеджерів, зорієнтованих на людський фактор, зазвичай, міцнішій; їхні антиподи впевненіше рухаються вгору по кар’єрних сходах. Зрештою, нічого дивного у цьому немає. Адже увесь світогляд сучасного корпоративного світу налаштований на оцінювання усього і вся чи не виключно у відносних категоріях (гірший/кращий) та в кількісних вимірах.

Три виміри лідерства

Явище, чому управлінська доля менеджерів, зорієнтованих на завдання, складається краще — дуже добре проаналізовано у книзі Патриції Пітчер (Patricia Pitcher) «The Drama of Leadership» («Драма лідерства»). Так, Пітчер виділяє три типи лідерів — це митці, ремісники та технократи. Митці поєднують у собі підприємницький дух із здатністю генерування подеколи неймовірно цікавих ідей. Власне, заснування бізнесу стає для них способом реалізації свого творчого начала. Ремісники — це вірні слуги візії бізнесу; їхнє завдання — доводити її зміст до персоналу та керувати повсякденним процесом втілення задумів засновників. І першим, і другим притаманні сильна зорієнтованість на людей, відкритість та, здебільшого, інтуїтивний підхід до справи. У свою чергу, технократи неперевершені у своїй методичності та скрупульозності. Вони вміють робити те, що митцям найчастіше не під силу, — налагоджувати бізнес-процеси, запроваджувати процедури та досконало управляти фінансовою стороною бізнесу. Завдяки своєму сумлінному ставленню до справи, вони швидко звертають на себе увагу найвищих керівників; а у міру того, як в силу різних причин митці відходять від справ, поступово займають їхнє місце. Але попри свою безумовну цінність для бізнесу, технократи не повинні потрапляти на найвищі щаблі організації. Бо вони вважають не доцільним культивувати лідерські якості, притаманні митцям та ремісникам. Тому й оточують себе людьми, подібними до себе. Так, тишком-нишком компанію заполонює технократія, і, відповідно, її конкурента позиція послаблюється.

Чи сприяє «людяність» результативності?

Але чи можемо ми стверджувати, що зорієнтовані на людей менеджери є ефективнішими лідерами? Напевно, що так. Бо їм краще вдається розв’язання проблем. А доброзичливість до підлеглих зовсім не означає, що вони не прагнуть покращувати їхню результативність. Щоправда, вони це роблять не через тиск та критику, а, скажімо, шляхом асимілювання проблемних людей в ефективні команди, де ті просто змушені докладати більших зусиль, працюючи на командну мету.

Деякі дослідники відносять вищу ефективність «людяніших» керівників, зокрема, на рахунок їхньої нелюбові до звинувачень. Взагалі, така притаманна технократам риса як «вказування пальцями» до нічого доброго не призводить. Адже менеджери замість того, щоб розв’язувати проблеми, здебільшого, займаються «розбірками» та пошуками «цапів відбувайлів». Крім того, якщо людину у чомусь звинувачують, вона, найчастіше, займає захисну позицію, а тому не в змозі конструктивно реагувати на ситуацію. Також, якщо у фірмі прийнято відкрито критикувати людей, вони елементарно бояться зробити хоч один неправильний крок, а тим паче експериментувати або шукати цікавіші способи виконання завдань.

Як подолати проблему

Як на мене, то зорієнтовані на результат менеджери можуть бути дуже ефективними начальниками виробничих цехів, добре керувати бухгалтерією чи функцією контролю якості продукції. А ось керівники, чи то найвищої, чи то середньої ланки з них виходять кепські. Ніхто не заперечує, що роботу треба виконувати, як належить; утім, коли з’являється мікроменеджмент, із компанії вичавлюються натхнення та вмотивованість, руйнується командна робота і, що найгірше, у ній володарює страх. У підсумку, менеджери-технократи просто заважають людям нормально працювати.

Зорієнтованість на завдання ствердилася у компаніях після Другої світової — тоді царину бізнесу почали освоювати колишні військові, для яких життя за наказом було річчю звичною. Сьогодні ж ситуація докорінно відмінна. Люди прагнуть працювати у середовищі, де домінують співпраця, доброзичливе ставлення, і, крім усього, — задоволення. Врешті-решт, а чому праця повинна бути тягарем? Не розумію — чому виконання завдань не може бути приємною справою? Тож навчайте підлеглих та давайте їм можливість нормально виконувати свої обов’язки. Присягаюсь, тоді, як керівник, ви на сто відсотків не прогадаєте! Колись Бенджамін Франклін (Benjamin Franklin) сказав: «те, що гарні люди можуть зробити поодинці — ніщо у порівнянні із тим, чого вони в змозі досягнути разом».

За матеріалами "Task-oriented vs social-minded leaders", management-issues.