Подходите ли вы своей работе, а она — вам?

Источник: "Идеономика"

Лу Адлер (Lou Adler) — консультант, колумнист Inc. и LinkedIn, глава компании The Adler Group, которая помогает клиентам выстроить более научные правила подбора сотрудников, рассуждает о менеджерских стилях и стилях работы подчиненных.

Лу Адлер (Lou Adler)

Оценка кандидатов в этом случае начинается с того, что менеджеров компании распределяют по шести категориям в зависимости от того, насколько они лично вовлекаются в работу. Затем в ходе собеседования определяется и стиль работы каждого претендента — в зависимости от того, как много поддержки и руководства ему требуется или хочется. И потом два этих стиля сравниваются, чтобы понять, насколько менеджер и сотрудник подходят друг другу.

Базовые менеджерские стили

Некоторые менеджеры слишком лезут в дела подчиненных. Другие вовсе в них не вникают. Прочитав описания ниже, попробуйте найти место себе (или своему руководителю) в этой системе координат. У большинства менеджеров есть какой-то доминирующий стиль, но все же они могут справляться и с ситуациями, требующими других, близких стилей. К примеру, коучи могут выступать в роли тренеров или делегировать при необходимости.

1. Контролер. Менеджеры этого типа предпочитают прямые указания и микроменеджмент: «Или так, или никак».
2. Администратор. Такие люди нуждаются в том, чтобы жестко контролировать повторяющийся процесс с помощью метрик и постоянной обратной связи.
3. Тренер. Эти менеджеры больше всего преуспевают, когда тесно работают с подчиненными и обучают их новым навыкам. Лучшие из них умеют отступить в сторону, позволяя людям учиться самостоятельно.
4. Коуч. Такие менеджеры лучше всего работают с людьми, имеющими в целом достаточно навыков, чтобы выполнить работу, но они готовы помочь этим сотрудникам пройти через новые или проблемные зоны. Они систематически обеспечивают поддержку, обратную связь, направляют подчиненных.
5. Поклонник делегирования. Такие менеджеры задают общее направление и периодически делятся обратной связью. Они обычно договариваются с подчиненным про общий результат, а детали оставляют на его усмотрение.
6. Поклонник невмешательства. Такие руководители почти не задают направления и почти не дают обратной связи. Они вообще не вмешиваются в работу, пока не случится что-то ужасное.

Когда я провожу собеседования с людьми, претендующими на управленческие позиции, я спрашиваю их, кого бы они хотели нанять и почему. Это позволяет мне отнести их к той или иной категории (или к нескольким категориям).

Стили работы подчиненных: как люди хотят, чтобы ими управляли

Некоторые люди нуждаются в более подробных указаниях, а некоторые даже хотят, чтобы руководитель работал с ними более плотно. Когда я прошу кандидатов описать их главные достижения, я вижу, какую роль в этом сыграл менеджер. Довольно быстро — в зависимости от того, как много поддержки, указаний, помощи в обучении людям нужно, — вырисовывается один из нескольких паттернов.

1. Зависимые. Этим людям постоянно нужно, чтобы ими руководили, оценивали их работу, поддерживали, наставляли.
2. Поклонники порядка. Таким сотрудникам лучше всего удаются регулярные и повторяемые задачи.
3. Способные к обучению. Эти люди могут учиться и применять новые навыки, но прежде чем оставлять их наедине с работой, нужна дополнительная поддержка и коучинг.
4. Хорошо обучаемые. Они владеют базовыми навыками, но с радостью примут советы и наставления в тех областях, где им требуются улучшения.
5. Поддающиеся управлению. Такие сотрудники предпочитают, чтобы за ними особо не присматривали в процессе работы, но вполне восприимчивы к поддержке на этапе планирования и оценки результатов.
6. Независимые. Они предпочитают получить общие указания и принять на себя полную ответственность за обговоренный результат.

Проблемы с «менеджерской пригодностью» возникают, когда стиль менеджера не соответствует потребностям или желаниям сотрудника по части обучения, контроля и поддержки. Проблемы возникают в предельных случаях или когда менеджер либо подчиненный не готовы проявлять гибкость. Например, когда руководитель, склонный к микроменеджменту, нанимает человека, стремящегося к независимости — это прямой путь к разочарованиям и невыполнению планов. Аналогичные проблемы возникают, когда менеджеру, явно склонному к делегированию, достается сотрудник, требующий к себе много внимания.

В целом, когда достойные люди работают недостаточно хорошо, причины обычно три: сама работа им не нравится, она их не мотивирует, или же они не находят общего языка с руководителем.

Хорошие менеджеры работают недостаточно хорошо, когда нанимают подчиненных главным образом исходя из описания должностных обязанностей. В этом случае к ним в подчинение могут попадать люди, которые недостаточно мотивированы на труд, так как их задача недостаточно прояснена. Или же сами менеджеры демотивируют подчиненных, слишком пристально или слишком вольно руководя ими. Но в конечном счете ситуацию контролируют именно менеджеры. Проблему можно решить, во-первых, задавая в описании вакансий желаемые результаты, во-вторых, обсуждая эти результаты во время собеседований, и, наконец, даже если руководитель не идеален, трудности можно минимизировать, учитывая то, насколько менеджер и подчиненный друг другу подходят.

А вот если ничего с этим не делать — тогда и начнутся настоящие проблемы.

По материалам "Are You a Terrible Manager? Or Just an Imperfect Fit?", Inc.