Парадокси лідерства у постпандемічну добу

Які вимоги до лідерів ставить нова доба та які якості потрібні їм для успіху?

Оскільки світ стає дедалі більш оцифрованим та складним, діапазон рішень, які приймають керівники суттєво розширився — від формування стратегічного курсу до визначення стратегії перенавчання працівників. Також розширився перелік критеріїв прийняття рішень. Дедалі більшу вагу мають міркування щодо екологічних та соціальних питань. Все це означає, що вимоги до керівників зростають.

У ході дослідження, яким було охоплено низку компаній (серед інших — це Microsoft, Cleveland Clinic та Philips), його автори, представники консалтингового підрозділу PwC Strategy& Пол Лейнванд (Paul Leinwand), Махадева Матт Мані (Mahadeva Matt Mani) і керівник напряму «Стратегія і лідерство» в мережі PwC Блер Шеппард (Blair Sheppard), виявили набір характеристик, котрі, як вважають опитані лідери, є основою успіху в нову добу. Ці якості відповідають шести парадоксам лідерства, які описав Блер Шеппард у своїй книзі «Ten Years to Midnight» («Десять років до півночі»). Сама ж суть парадоксу полягає в тому, що керівникам потрібні характеристики, які прийнято вважати несумісними.

Стратег-виконавець

Щоб досягти успіху у високодинамічному бізнес-середовищі, лідери мають чітко розуміти, яким буде нове середовище і яке місце в ньому займе їхня організація. Для цього потрібна стратегічність мислення — здатність відійти від повсякденної рутини і подивитися, куди рухається світ; зрозуміти, як способи генерування цінності в майбутньому відрізнятимуться від того, з чим ми маємо справу сьогодні; і «застовпити» на ринках прийдешнього якомога вигідніші позиції для бізнесу.

Проте недостатньо бути хорошим стратегом. Не менш важливо мати добре розвинуте вміння виконання (слід врахувати, що цифрова модель вимагає ще досконаліших навичок виконання). Керівники мають взяти на себе відповідальність за результати трансформаційного процесу. Потрібна здатність розкласти стратегію на конкретні фази реалізації та здійснювати нагляд за цим процесом до миті його завершення, що, серед іншого, потребує швидкого прийняття відповідних операційних рішень.

Скромний герой

Цифрова доба — час лідерів-героїв, спроможних приймати складні рішення (наприклад, щодо ліквідації деяких бізнесів та заснування нових) в умовах високої непевності. Але водночас таким керівникам потрібна скромність (здатність визнавати, що вони не знають всього) і готовність залучати людей із дуже різними професійними знаннями та попереднім досвідом. Надзвичайно цінною є спроможність вчитися в інших (не обов'язково в тих, хто має досвід управлінської роботи). Крім цього, «скромних героїв» відрізняє зорієнтованість на інклюзивність та вміння вислуховувати.

Гуманіст — знавець технологій

Якщо раніше керівники, здебільшого, делегували питання технологічного характеру IT-директору або директору з питань цифровізації, то зараз такий підхід більше не працює. Оскільки технологія є ключовим рушієм практично всіх аспектів діяльності компанії (розробницькі роботи, продаж, клієнтський сервіс, фінанси тощо), кожний лідер має розуміти, що та як технологія може зробити для бізнесу.

Але при цьому лідери мусять піклуватися про людей — розуміти їхні міркування, занепокоєння, проблеми. Важливо допомагати працівникам адаптуватися до нового середовища та сприймати зміни, які несе з собою технологія.

Інноватор-традиціоналіст

Напевно, ще ніколи мета та цінності компанії не були такими важливими, як зараз — у час безупинних змін. Переосмислюючи місце бізнесу в світі, лідери мають спиратися на чітке розуміння того, ким вони є як організація. Мета та цінності компанії скеровуватимуть процес створення цінності, який дасть змогу залучати до її екосистеми інших гравців.

Водночас керівники мають випробувати нові моделі та підходи (причому у більш стислих часових рамках, ніж це вважалося нормою раніше). Потрібна готовність зазнавати невдач та дозволяти це робити іншим. Але, створюючи інновації та експериментуючи, не можна рухатися будь-куди, підкоряючись творчій фантазії. Це має відбуватися виключно в межах простору, окресленого «загорожею», якою є мета і цінності компанії.

Чесний політик

У світі екосистем, де компанії, установи та окремі індивіди мусять взаємодіяти для того аби створювати цінність, надважливою є здатність керівника здобувати підтримку, вести переговори, формувати коаліції, партнерства та долати супротив. Лідерам доводиться йти на компроміси, гнучко лавірувати, робити один крок назад, для того щоб просунутися на два вперед. Проте, досягнути успіху, маневруючи таким чином, реально тільки якщо чесність є основою всіх дій.

Продуктивна співпраця в екосистемі можлива, виключно якщо задіяні в ній сторони довіряють одне одному. Так, клієнти ділитимуться своїми ідеями та осяяннями, тільки якщо довіряють компанії в тому, як використовуються їхні дані та якщо задоволені її ставленням до себе. В економці, яку урухомлюють дані, чесність та довіра є базовими передумовами ведення бізнес-гри. Ці цінності неможливо прищепити через комп'ютер. Реальні лідери мають зробити добре зважені вибори, які вимірюватимуться їхніми діями та словами.

Глобаліст з локальним мисленням

Технологія руйнує кордони та відстані. Зараз набагато легше «достукатися» до клієнтів, які знаходяться на іншому боці земної кулі, та співпрацювати з розкиданими по цілому світу людьми. Компанії змушені мислити глобальними категоріями, бо інакше неможливо отримати доступ до ідей та фахівців, для того щоб забезпечити свої бізнес-потреби.

Але мислячи глобально, керівники мають тонко відчувати локальні громади та екосистеми, в яких оперують. Клієнти, партнери та інституції очікують від компаній чуйності сприйняття їхніх конкретних потреб. Відповідно, лідери мають мислити ще й локальними категоріями.

За матеріалами "6 Leadership Paradoxes for the Post-Pandemic Era", HBR.

Ілюстрація: vault.com