Сопротивление «материала»

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№13, 2013)

Любые изменения в компании могут вызвать сопротивление персонала. Работа с таким противодействием становится неизменной составляющей жизни управленца.

Автор коллажа: Олег Локтев

Наибольшее сопротивление со стороны персонала ожидает руководство при попытках увеличить нагрузку и внести изменения в оплату труда. Учитывая тот факт, что за последние несколько лет работники украинских компаний пережили массовые сокращения, лишились премиальных и части зарплат, любые попытки руководства еще сэкономить за их счет могут вызвать настоящий бунт.

"Люди всегда опасаются нового, плюс переход на новые системы мотивации всегда чреват достаточно длительным адаптационным периодом, особенно если повышаются требования к сотруднику. Например, при переходе с оклада на сдельную систему, — рассказывает Оксана Талицына, директор по управлению персоналом компании "КорпусГрупп" (штат — ок. 13 000 чел.). — Такой пример случился и в моей практике в "КорпусГрупп" — при переводе региональных менеджеров с оклада на систему оплаты 60/40 (60% — оклад, 40% — выполнение нормы) возникло серьезное волнение среди персонала". В такой ситуации руководителю придется очень постараться, чтобы выйти из боя не только с наименьшими потерями, но и с высоко поднятой головой.

Основные причины революции

Любые изменения, которые меняют или нарушают привычное и устоявшееся, вызывают у сотрудников беспокойство, опасение и страх перед последствиями, считает Алексей Мащенко, бизнес-тренер, психолог, консультант OMT (штат — 50 чел.). "Никто не хочет потерять работу, должность и зарплату, все то, во что он вкладывался и создавал упорным трудом. Поэтому любое нововведение воспринимается как угроза существующему порядку и состоянию дел. Но привычная схема работы не всегда максимально результативна. Да и сами сотрудники не часто проявляют инициативу по улучшению качества работы и предлагают нововведения. Поэтому перемены — естественная составляющая развития любой прогрессивной компании", — говорит г-н Мащенко.

Сопротивление персонала вызывают не только изменения в оплате труда и мотивационных программах. И самое плачевное, что на практике персонал не оценивает нововведения с точки зрения их эффективности. Люди оценивают и принимают новшества только с точки зрения личной выгоды. По мнению Владимира Гарина, коммерческого директора компании "Безопасные системы" (проектирование, установка, обслуживание противопожарных систем и систем безопасности, штат — более 100 чел.), недовольство персонала вызовут любые изменения в работе, если необходимо прилагать больше усилий, чем ранее.

По мнению нашего эксперта, вообще все нововведения, не приносящие дополнительную прибыль лично сотруднику и, в то же время, требующие дополнительных усилий будут восприняты сотрудниками "в штыки". "Я знаю пример, когда на предприятии пытались ввести электронную систему коммуникации между сотрудниками, для чего на каждый компьютер установили определенную программу, в которой необходимо было фиксировать все свои "движения" касательно определенных проектов. Это отображалось на мониторах участвующих в данном проекте людей, а также дублировалось на их электронную почту. Идея очень хорошая и правильная, но сотрудники возмутились очень сильно, аргументируя свое возмущение тем, что они тратят очень много времени не на сам проект, а на заполнение необходимых граф и позиций в новой программе. Еще долго руководство компании пыталось объяснить, донести, показать все позитивные стороны нового софта. В итоге идея коммуницировать через специальную программу на данном предприятии не прижилась и коммуникация по общим проектам между сотрудниками продолжается по "старинке" — через электронную почту, через личное общение и т. д.", — рассказывает Владимир Гарин.

Обезглавить восстание

Побороть сопротивление персонала — задача довольно сложная и трудоемкая, требующая дополнительного времени, сил и ресурсов, которые иногда невозможно выкроить из существующих бизнес-процессов. И все же подавить бунт придется. В первую очередь, необходимо точно определить, коснулось ли недовольство одного-двух членов коллектива либо уже приняло массовый характер. Если зачинщики — меньшинство, то есть два пути решения проблемы: радикальный и лояльный.

Путь 1. Продуманный радикализм

"Если бунт — уже свершившийся факт, необходимо выявить его инициаторов, — советует Алексей Мащенко. — Обычно это или недостаточно мотивированные руководители, или неформальные лидеры в коллективе, которые образуют свои группы поддержки. Прежде чем уволить их, что является наиболее действенным и показательным способом для всего персонала компании, необходимо оценить их персональный вклад в общее дело, разумно оценить личную результативность и прибыль, которую приносит работник и его подразделение. И самое важное, кем его заменить".

Если сотрудник заменяемый, увольнение — самое простое и правильное решение. Оставить такого сотрудника равноценно жизни на мине замедленного действия. Любые последующие нововведения снова вызовут с его стороны сопротивление, особенно, если первый опыт бунта останется безнаказанным. Увольнение должно последовать незамедлительно. Возможно, это радикально, но очень эффективно. Страх потерять работу заставит коллектив более терпеливо и лояльно относиться к нововведениям босса.

Если же речь идет о наиболее успешном и востребованном компанией работнике, действовать придется более осторожно и хитро.

Путь 2. Демонстрация лояльности или "вербовка" кадров

Более лояльный способ — вступить в переговоры с зачинщиком. "В данном случае единственный способ побороть бунт — персональная коммуникация с зачинщиком и теми, кто уже вовлечен в процесс. Необходимо объяснить причины изменений, показать конечную цель преобразования. В нашем случае после разъяснительных бесед все недопонимания были улажены", — говорит Оксана Талицына.

Самый грамотный вариант — индивидуальная открытая беседа с зачинщиком с целью "вербовки". Цель такой беседы — сделать бунтаря своим "соучастником", перетащить его по другую сторону баррикад. Для этого достаточно объяснить истинные причины нововведений, предложить обосновать свои претензии и внести свои коррективы. Завершающим аккордом "вербовки" станет поручение транслировать подкорректированное нововведение в коллективе. Такой подход даст возможность сделать соперника своим союзником и лишит его возможности "возглавлять бунт".

Иногда, когда речь идет о наиболее эффективном сотруднике, руководство может пойти на уступки. "Например, менеджеры юридических компаний часто готовы предпринять усилия для сохранения эффективной и грамотной команды профессионалов, иногда даже в убыток компании. Речь не идет о попустительстве явно завышенным требованиям зачинщиков "бунта", прежде всего, имеется в виду возможность соблюсти паритет, сбалансировать интересы работодателя и работника", — делится Юрий Сивовна, юрист Адвокатской компании "Правочин" (штат — 22 чел.).

Если наиболее эффективный является зачинщиком бунта (а часто бывает так, что зачинщик имеет в компании сильные позиции), то уступки попросту обезглавят "восстание".

Переосмысление происходящего

Справедливости ради стоит отметить, что иногда "бунт" может быть связан с просчетами руководства во внедряемом нововведении. Если речь не идет о возмущении по поводу "урезания личных благ", стоит еще раз проанализировать эффективность внедряемого нововведения. Самый лучший способ — предложить участникам бунта обосновать, а не просто перечислить свои претензии. Дальнейших вариантов развития событий два: обосновать не получится, и люди уже осознанно смирятся с происходящим; обоснование поможет оптимизировать инновацию, а коллектив примет ее, поскольку принимал непосредственное участие в разработке.

Профилактика массового бунта

Другой вопрос, если бунт носит массовый характер. В этом случае управленцу стоит придерживаться следующих четырех правил.

Правило 1. Проявить терпение и не идти на поводу у толпы. "Если руководитель уверен в полезности и будущей эффективности нововведений, то главное — не останавливаться на этапе, когда кому-то что-то не понравилось, а до конца доносить идею нововведения. Должно пройти время, чтобы "новшество" перестало быть "новшеством", а стало "обычным и повседневным", — говорит Владимир Гарин. По мнению нашего эксперта, главной проблемой неудачных нововведений является то, что руководству не удается "зацепить" персонал своей идеей. Поэтому очень важно не остановиться на полпути, а искать новые аргументы в пользу перемен.

Правило 2 касается ситуации, если бунт возник на почве вынужденного снижения доходов сотрудников компании. В этом случае стоит использовать чисто психологический прием — дать время привыкнуть. Например, одна российская сеть гипермаркетов при переводе сотрудников на сдельную систему оплаты предложила им три месяца адаптации. На этот период каждый сотрудник мог сам выбрать, будет ли он получать фиксированную оплату, либо зависящую от нормы выработки. Главное условие — сотрудник в любом случае получит оплату не меньше его прежнего оклада. Таким образом, люди могли сравнить результаты. Но самое главное, за три месяца персонал даже с низкой продуктивностью свыкся с мыслью об изменении формы оплаты труда.

Усилия, время и средства, затраченные на преодоление бунта, можно сэкономить, если подойти к процессу внедрения нововведений более тонко. "Болезнь легче предупредить, чем лечить, поэтому лучше заранее предупредить всех сотрудников о грядущих изменениях — месяца за два-три. Сделать это можно в письменной форме, но предпочтительнее в устной — живой диалог, возможность задать вопросы настроит персонал на нужный лад, и преобразования пройдут спокойнее", — советует Оксана Талицына. Если кто-то из сотрудников не желает "свыкаться", а уровень его эффективности высок, стоит действовать по правилам, предложенным для зачинщиков бунта.

Правило 3. Сама по себе возможность появления бунта в компании говорит о слабой корпоративной культуре. В грамотно отстроенной компании, как в армии, приказы руководства вообще не должны ставиться под сомнение. По мнению Алексея Мащенко, развитие корпоративной культуры и ее стандартов, повышение личной эффективности линейных руководителей, формирование кадрового резерва и программ профессионального развития персонала — наилучшая профилактика бунта. "Нужно заниматься людьми, уделяя им необходимое внимание и время, понимать их индивидуальную и коллективную мотивацию, контролировать, вдохновлять и объединять общей целью. У ключевых фигур — собственников или инвесторов, и даже у гендиректоров — не всегда хватает времени и ресурсов для этого, поэтому сотрудниками должен заниматься специалист. Харизматичный и компетентный HR или директор по персоналу — это редкость, но это залог успешности бизнеса", — говорит Алексей Мащенко.

Правило 4. "С другой стороны, персонал быстро привыкает к хорошему (бесплатные обеды, гибкий график, оплачиваемый спортзал, стоматолог и т. д.), и это воспринимается как данное. Его отсутствие уже демотивирует. Вывод прост: не давайте людям того, что не сможете поддерживать", — советует Юрий Сивовна. Особенно это относится к текущей ситуации в украинской экономике. Кризис и сопутствующие ему демотивационные нововведения позволяют сделать вывод о не совсем оправданном расширении льгот для сотрудников в хорошие годы.