Такого поняття, як «важкі люди», не існує

Багато кому доводиться мати справу з людьми, з якими спілкуватися складно або просто неприємно. І ця ситуація не виняткова. Але Адам Кахейн (Adam Kahane), директор консалтингової компанії Reos Partners, вважає, що не існує так званих «важких людей» — є лише ситуації, в яких ми сприймаємо їх такими.

Якось у Кахейна виникла сутичка з колегою, який розкритикував одне його рішення. Це була не перша сварка. «Кілька днів мене гризла думка, що ця людина є хронічно важкою — і що я більше не хочу з нею більше працювати», — пише автор, додаючи, що у своєму професійному та особистому житті не раз стикався з випадками спілкування, які залишали осад роздратування, розчарування або відчаю. І тому він часто розмірковував над тим — які ж вади чи «відхилення» мають «складні люди».

Але Кахейна дивувало те, що ці неприємні ситуації різко контрастували із звичним перебігом професійної роботи, коли йому та іншим представникам компанії вдавалося плідно співпрацювати над дуже непростими питаннями, які стосувалися кліматичних змін, охорони здоров’я, освіти та безпеки. Не обов’язково керівники проектів подобалися одне одному, досягали згоди чи між ними формувалася якась особлива довіра, але, попри все, ніхто не «застрягав» у суперечках, бо потрібно було просувалися вперед. Причому багато хто досягав хороших результатів, об’єднуючи, здавалося б, несумісне, — формуючи партнерства між працедавцями і профспілками, поліцією і представниками революційного руху, керівництвом компаній і громадськими активістами, журналістами, які розслідують питання корупції, і державними чиновниками. «Все-таки, як мені поталанили працювати разом з такими професіоналами — як добре нам вдається "будувати мости" над прірвою», — протягом багатьох років думав він. Але якось одна давня колега змусила автора подивитися на це з іншої перспективи. «Це не якісь надзвичайні люди, просто підходи, які ви прищепили в компанії, допомагають їм діяти саме так», — сказала вона.

«Отже, напевно, не буває важких людей — є тільки ситуації, в яких ми сприймаємо їх такими», — зробив висновок Кахейн та дистилював досвід — свій та своїх колег — у рекомендаціях, які можуть допомогти нам нормально взаємодіяти з «важкими людьми».

Створить простір, де нема чого втрачати. Команди з різноплановим складом могли приступити до співпраці, тому що в сам процес було закладено мінімальні ризики. Вони тільки зустрічалися, розмовляли, вислуховували або щось випробовували. Таким чином люди отримували можливість експериментувати з новими контактами, ідеями і діями, вирішуючи на кожному етапі — чи варто й безпечно рухатися далі.

Кожний із нас може це зробити. Для спілкування з тими, з ким нам складно взаємодіяти, потрібно планувати неофіційні зустрічі, на яких не ставиться якихось особливих завдань. Це можуть бути спільні вечері, прогулянки або наради, де не робиться вибір між наявними альтернативами, а генеруються нові. Головне — створити контекст, в якому ми можемо розслабитися достатньо для того, аби відійти від звичної лінії захисного спілкування та глибше зрозуміти, що відбувається навколо нас, поміж нами та всередині нас і побачити нові можливості.

Виявіть закономірності в тому, що вас розчаровує або дратує. Практика роботи з найрізноманітнішими командами показала, що одним із основних чинників успіху є здатність утримуватися від винесення суджень. Це означає: потрібно визнати, що наше бачення ходу подій, — не істина, а всього лише суб’єктивна інтерпретація. Також варто врахувати, що додаючи до своїх висловлювань «на мою думку», ми надаємо іншим сигнал, що добре це усвідомлюємо та запрошуємо їх представляти власні трактування.

Кажучи, що хтось є «важким», ми концентруємось на тому, як «атакуватимемо» слова чи вчинки цього індивіда. Якщо ж нам вдасться відмовитися від суджень, то, ймовірно, ми побачимо певні закономірності в ситуаціях, які нас нервують, розчаровують або розстроюють. І тоді може виявитися, що їхніми «спусковими гачками» є не стільки інші, скільки ми. Скажімо, керівникові може дуже не подобатися, коли хтось ставить під сумнів правильність його дій, і він приймає захисну поведінкову лінію. Тоді у спілкуванні зникають гнучкість та творчість пошуку і воно стає «переливанням з пустого в порожнє» або приймає деструктивний характер.

Під час обговорень доводиться спостерігати, що деякими людьми рухає страх втратити те, за що вони дуже міцно тримаються, — статус, посаду, надійність становища, певність чи контроль. Якщо нам вдасться це побачити — то прийде й розуміння, яким елементом проблеми є ми та як стати її рішенням. Адже ніщо не заважає нам вибрати: продовжувати «гнути свою лінію» чи дотримуватися більш конститутивної поведінки.

Навчіться абстрагуватися. Здебільшого, ми можемо вибирати, з ким співпрацюватимемо, а з ким ні. А іноді, вирішивши, що не хочемо мати справу з деякими людьми доти, доки вони не змінять свої підходи до справи, здійснюємо маневри в обхід або проти них. З іншого боку, подеколи стає зрозуміло: марно розраховувати на те, що вони зміняться, а працювати все одно потрібно. Тоді варто спробувати максимально абстрагуватись від того, що нам у них сильно не подобається. Ми можемо навіть усвідомити, які риси нашого характеру заважають працювати з іншими, та почати діяти інакше.

Наприклад, керівник, про якого мова йшла вище, відчувши, як у відповідь на критику, в нього зростає роздратування, може спробувати розслабитися, подумки подивитися на себе збоку та позбутися відчуття, що тільки він може керувати всім.

«Ніщо з цього не є легким або прямолінійним; і я зазнавав невдач, стільки ж разів, скільки й досягав успіху, — пише Адам Кахейн. — Як зазначив Іммануїл Кант: "З «кривої деревини» людства ще не було зроблено нічого прямого"; але найпростіше — це сказати, що інші безнадійно важкі та у підсумку залишитися тільки з однобічними варіантами — примушувати, пристосовуватись або виходити з переговорів. «Проте, якщо ми хочемо працювати з людьми несхожими на себе, то мусимо виявляти готовність змінюватись самі», — підсумовує він.

За матеріалами "There’s No Such Thing as Difficult People", strategy+business.