Стосунки між підрозділами: від «війни» до співпраці

Для більшості керівників конструктивна взаємодія між різними підрозділами — це щось з категорії нездійснених мрій. Чому це так?

Ілюстрація: Shutterstock

Майже правилом є те, що компанії різних країн світу складаються зі структур, які фактично являють собою організацію в організації, а КРІ встановлюються таким чином, що якщо один підрозділ демонструє високі результати, інший — опиняється на межі провалу (те ж саме можна сказати й про окремих індивідів).

«Ну і що, — можуть сказати деякі керівники, — трохи конкуренції всередині фірми нам не зашкодить». Хай буде так, але у підсумку ми отримуємо компанії, які страждають синдромом «контекстуальної сліпоти». Інакше кажучи, люди можуть блискуче виконувати свої ролі, бо вони знають, як слід діяти в рамках своїх повноважень, але водночас їм катастрофічно бракує здатності бачити, як можна було б діяти у певних обставинах. Отже, організації власноруч нищать можливості для появи цінних інсайтів та демонструють повну безпомічність перед ризиками, яких вони не в змозі передбачити.

Розгляньмо приклад лікарні на Грейт-Ормонд-стріт у Лондоні. Цей заклад, в якому працюють хірурги світового рівня, стикнувся з дуже серйозною проблемою: рівень помилок, що припускалися при транспортуванні пацієнтів з операційного блоку в післяопераційну палату, був неприпустимо високим. Спроби протидіяти цьому не давали якихось помітних результатів. І тоді керівник лікарні вирішив запросити аутсайдера, в котрого не було ані медичної освіти, ані досвіду управління лікувальними закладами, ані хоча б «зеленого поняття» про те, як слід проводити хірургічні втручання.

Запрошений експерт був керівником команди механіків Формули 1, який прославився своєю здатністю швидко вчиняти дуже точні кроки, перебуваючи у стані високої психологічної напруги.

Вже за рік рівень помилок почав знижуватись; у першу чергу тому, що керівництво лікарні усвідомило, що страждає «контекстуальною сліпотою» і виявило готовність вислухати думку зовнішніх спостерігачів.

На жаль, у бізнесі такі осяяння рідко сходять на керівників; типовою ж є ситуація, коли, скажімо, директор з інформаційних технологій гризеться думкою про те, що його колега-маркетолог «плете інтриги», намагаючись «урвати» частку IT-бюджету. Фінансовий директор й чути не хоче про проблеми, що непокоять директора операційного. А керівник служби клієнтського сервісу і менеджер групи продажу «взаємодіють» між собою так, мовби перебуваютьсь у паралельних всесвітах.

Щоб покращити ситуацію та налагодити більш-менш нормальну взаємодію між різними підрозділами, можна скористатись з наступних рекомендацій.

1. Визначте показники, які б оцінювали не лише продуктивність окремих структур чи людей, але й ефективність їхньої спільної роботи. Так вже влаштовані людські створіння — ми можемо скільки завгодно говорити про те, що співпраця дуже важлива, але це ніяк не позначатиметься на наших діях. Здебільшого, системи оцінювання орієнтовано на результативність окремих індивідів, а не цілої групи. Спробуйте визначити не тільки традиційні KPI, але й показники результативності взаємодії, які б оцінювали сукупну результативність членів команди.

2. Позбавляйтесь безглуздих слів. У корпоративному лексиконі з’явилося чимало модних виразів, від яких немає жодної користі. Наприклад, слово «толерантність» звучить гарно, але насправді може тільки зашкодити. Тому варто акцентувати увагу на понятті «співпраця», матеріалізуючи його у конкретних діях. Так, можна проводити ротацію персоналу між різними підрозділами. Це дозволить людям краще зрозуміти потреби своїх колег з інших структур. Також цього ефекту можна досягти, структуруючи відповідним чином робоче середовище або формуючи міждисциплінарні проектні команди.

3. Прислуховуйтесь до аутсайдерів. Дуже часто рішення, яких ви шукаєте як керівник, вже апробовано та запроваджено в індустріях, ніяк не пов’язаних з вашою. Тому проводьте більше часу з людьми, які представляють інші галузі та мають коло інтересів, що відрізняється від вашого. Вибудовуйте по-справжньому різнопланову мережу, котра б змушувала вас ставити під сумнів свої думки та припущення.

4. Навчіться цінувати підлеглих, які вам мало приємні. Зрозуміло, що ви підбираєте кадри, які добре вписуються в організаційну культуру вашої фірми. Але не менш важливо оточувати себе людьми, котрі б мали настирну звичку вказувати вам на ваші недоліки та пробіли в знаннях. Адже занадто часто ми формуємо управлінську команду з людей, які нам подобаються, тому що мають певну схожість із нами. У підсумку топ-менеджменту компанії притаманні ті ж похибки мислення, що й її генеральному директорові.

За матеріалами "How to Increase Your Organization’s Collaborative Intelligence", Chief Executive.