Как построить эффективное взаимодействие между собственником и наемным топ-менеджером

Источник: портал "ДЕЛО"

Маркиян Новак, партнер United Consultants, рассказал, почему связка "собственник-топ-менеджер" иногда не работает и что необходимо сделать, дабы взаимодействие было эффективным.

Вопрос построения эффективного и взаимовыгодного взаимодействия между собственником бизнеса и наемным управленцем актуален для многих рынков. Чтобы выстроить такое взаимодействие между собственником и наемным управленцем, важно соблюдать несколько ключевых принципов.

Прежде всего стоит понять, что мотивирует собственников бизнеса и чего они боятся. У собственников особое отношение к своему бизнесу, и зачастую их беспокоит, что они не найдут топ-менеджера, который сможет сохранить, а в будущем и развить их бизнес. Во-первых, собственники считают, что топ-менеджеры никогда не будут относиться к их бизнесу как к своему собственному, не будут "гореть" их идеей и делом. Это убеждение обрекает поиск наемного топ-менеджера на провал.

Во-вторых, собственники имеют завышенные ожидания от наемных управленцев, полагая, что они будут так же самоотверженно и увлеченно развивать компанию или же сразу решат все проблемы их бизнеса. Естественно, наемному управленцу тяжело оправдать эти ожидания, ведь он — не собственник бизнеса, а решение многих бизнес-задач зачастую требует совместного участия и собственника, и топ-менеджера, при этом не каждый собственник готов к изменениям.

В-третьих, у собственников нет кредита доверия наемным управленцам. Они стремятся проверять и контролировать каждое решение своих топов, а такой подход зачастую демотивирует топ-менеджера и раздражает собственника.

Эти опасения собственников естественны, но именно они мешают выстроить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.

У наемных управленцев есть свои представления о том, каким может быть сотрудничество с собственником, и не всегда эти представления соответствуют действительности.

Так, большинство топ-менеджеров из международных компаний со штаб-квартирами за пределами региона не работали напрямую с собственниками. Зачастую их разделяли несколько уровней управленцев, которые переводили ожидания собственника или акционеров на язык понятных задач и четких KPI. Соответственно, топ-менеджеры видят бизнес-цели, способы их достижения и ожидаемые результаты не так, как собственники локального бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаниях выстроены по-разному, и требования к топ-менеджерам в этих компаниях различны. Часто наемные управленцы не учитывают этих различий и не способны адекватно оценить, насколько их навыки и опыт работы в международной компании будут соответствовать требованиям собственника украинского бизнеса.

Управленцы высшего звена, которые работали напрямую с собственником, обычно опасаются, будет ли их вознаграждение соразмерным их вкладу в развитие компании, будет ли оно выплачено в полном объеме, и совпадает ли их видение результата с видением собственника. Кроме того, нередко наемные топ-менеджеры опасаются, что проект, которым собственник "горит" сегодня, в будущем может оказаться менее приоритетным для него. Это значит меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьерного роста управленца. Также топ-менеджеры опасаются, что стиль общения, формат постановки задач и оценки результатов украинских собственников будет существенно отличаться от западных стандартов ведения бизнеса. К сожалению, бизнес-культура в украинских компаниях далека от общепринятых принципов цивилизованного мира, и очень часто это мешает наладить эффективные взаимоотношения между собственником и наемным топ-менеджером.

В действительности список опасений и тревог как собственников бизнеса, так и наемных топ-менеджеров может быть намного длиннее. Перечисленные выше — самые распространенные. Рекомендуем соблюдать несколько ключевых принципов, чтобы выстроить эффективное взаимодействие между собственником и управленцем в самом начале сотрудничества.

Рекомендации для собственников:

1. Не строить иллюзий о топ-менеджере как о человеке, который полностью заменит собственника или сразу же решит все проблемы его бизнеса.

2. Честно ответить себе на вопрос о том, готов ли он делегировать топ-менеджеру часть своих полномочий. И если уверенности в правильности решения нет, нанимать управленца не стоит.

3. Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.

Рекомендации для топ-менеджеров:

1. Не строить иллюзий о собственнике, основываясь на предыдущем опыте работы в других компаниях и других отраслях: компании и их подходы к ведению бизнеса — разные.

2. Строить бизнес-отношения, основываясь на формализованных договоренностях, достигнутых во время переговоров. Моменты, которые важно зафиксировать: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели, и как они будут измеряться; процедуру выплаты вознаграждения; процедуру выхода топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.

3. Соблюдение этих простых правил позволит создать основу для эффективного взаимодействия собственника и топ-менеджера в будущем.

Тем не менее, во взаимоотношениях "собственник — наемный топ-менеджер" могут быть определенные критичные точки, когда, например, нужна дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера или нужно сохранить преемственность при выходе управленца из организации. Общие рекомендации для таких ситуаций будут следующими:

1. Комплексно оценивать вклад наемного управленца в развитие бизнеса собственника.

2. Учитывать интересы и дополнительную мотивацию для талантливого топ-менеджера в долгосрочной стратегии развития бизнеса.

3. Оценивать и прогнозировать риски возможного выхода топ-менеджера из компании и продумывать план действий для сохранения преемственности бизнеса.

Топ-менеджерам мы рекомендуем не бояться озвучивать свои карьерные ожидания и амбиции.

Более детальный план действий для удержания эффективного топ-менеджера, который достигает целей и обеспечивает определенные результаты, может быть следующим:

1. Периодически сверять, достигаются ли бизнес-цели и совпадают ли его интересы с интересами наемного управленца. Кроме того, важно не пропустить тревожные сигналы о том, что топ-менеджер думает о выходе из бизнеса, чтобы вовремя предпринять необходимые действия.

2. Оценивать работу наемного управленца комплексно. Важно, что наемный управленец снимает нагрузку с собственника и высвобождает ему больше времени для поиска новых горизонтов. Сам же топ-менеджер занимается операционным управлением компанией, развитием команды и выполнением других задач. И если для повышения эффективности такого управленца нужна дополнительная мотивация, как например, партнерство, доля прибыли или доля в компании, стоит подумать об этом, ведь эффективных тандемов собственника и наемного управленца не так много на рынке.

Так же нередки случаи, когда талантливые топ-менеджеры страдают от "профессионального выгорания", симптомами которого являются эмоциональное истощение и упадок сил. Все это снижает эффективность управленца. Либо же происходит изменение приоритетов. Поэтому важно вовремя заметить тревожные симптомы у топ-менеджеров, чтобы на ранних стадиях, пока урон бизнесу не нанесен, определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые стоит рассматривать, — частичный отход от управления организацией (в западной практике этот период называют career break), например, для получения MBA, либо ротация на другие направления бизнеса или новые проекты, либо увольнение из компании, как крайняя мера. Найти талантливого топ-менеджера — дороже, чем удержать эффективного управленца. Поэтому стоит, как можно раньше определить проблему и вместе с наемным управленцем найти решение, которое сохранит бизнес.

И если удержать наемного управленца невозможно, важно сохранить преемственность в бизнесе. Выход из организации ключевого топ-менеджера может быть критичным для сохранения бизнеса, поддержания отношений с сотрудниками и ключевыми партнерами, поэтому так важно обеспечить преемственность в бизнесе. Среди инструментов, которые мы рекомендуем использовать, — "привязка" бонуса топ-менеджера к дате выхода из организации и качеству передачи дел. Также западные компании создают такие условия, в которых новый топ-менеджер какое-то время продолжает работать с предшественником, прежде чем тот покинет компанию. В этом случае передача дел может быть максимально эффективной.