Як використати потенціал прихованого лідерства

Як відомо, супротив персоналу — найпоширеніша причина провалу програм трансформацій. Зрештою, переконати скептично налаштованих людей у необхідності змін — вкрай непросто. Одних лише презентацій для цього недостатньо. Замість цього доцільніше сформувати групу підтримки із «провідників змін» або людей, котрі можуть впливати на колег силою свого авторитету.

Ілюстрація: Shutterstock

Виявити в організації неформальних лідерів можна скориставшись з підходу, який застосовують соціальні психологи для вивчення категорій населення, котрі не прагнуть «світитися», беручи участь в офіційних дослідженнях (це, зокрема, члени вуличних банд, наркомани, повії та сутенери). Зміст цього методу полягає у коротких анонімних опитуваннях, під час яких респондентів просять назвати знайомих, яких варто залучити до дослідження. При цьому ім’я однієї людини (або кількох людей) дозволяє швидко натрапити на інших індивідів, які мають високий авторитет у тому чи іншому середовищі.

У корпоративному світі такий підхід дає змогу визначити джерела впливу, що знаходяться поза межами офіційної оргструктури компанії. Якщо коротко, неформальними лідерами є члени колективу, думка яких є важливою для решти працівників. З’ясувати хто відноситься до таких індивідів доволі просто — для цього можна провести анонімне опитування (в традиційному або електронному форматі), у якому фігуруватимуть, скажімо, такі запитання: «До кого ви звертаєтесь за інформацією, коли стикаєтесь з проблемою?» або «До чиєї поради ви схильні прислуховуватись?». Попросивши працівників назвати три-п’ять осіб (або більше у випадку великої організації), думка яких є для них авторитетною, керівники можуть швидко розпізнати впливових неформальних лідерів. Дослідження слід проводити доти, доки прізвища «неформалів» не почнуть повторюватися (зазвичай це відбувається після трьох-чотирьох раундів опитування).

Результати такого експерименту можуть бути доволі неочікувані. Як зазначають Дюан, Шірен та Вайс, застосування методології в різних галузях показало: границі мереж впливу майже ніколи не співпадають з межами формальної організаційної структури. Неформальні лідери існують на всіх щаблях компанії, а визначити їх з допомогою таких факторів, як роль, котру вони виконують у структурі, чи стаж роботи, не завжди можливо (хоча серед них, як правило, є кілька керівників вищих рівнів, які здобули неформальний вплив завдяки своїм формальних повноваження).

Більше того, за словами авторів, навіть якщо керівники і вважають, що знають, ким є неформальні лідери, то, здебільшого, помиляються. Наприклад, порівнявши перелік впливових індивідів, складений менеджерами двох магазинів однієї великої роздрібної мережі до проведення опитування, з його фактичними результатами, дослідники з’ясували, що управлінці «не помітили» дві третини найвпливовіших працівників компанії, яких назвали колеги останніх. Але це ще не все: менеджери не мали чіткого уявлення навіть про те, хто реально впливає на думку персоналу в їхніх магазинах (принаймні трьох із п’яти таких найвпливовіших «неформалів» вони не включили до списку).

Краще усвідомивши механізми впливу, керівники зможуть залучити неформальних лідерів до поширення інформації про заплановані зміни, використати їх для переконання найскептичніше налаштованих працівників і, найголовніше, зробити «неформалів» архітекторами програми трансформації. Ось як підійшли до цього процесу аерокосмічна та виробнича компанії, які стали об’єктом дослідження, проведеного авторами статті.

1. Пошук неформальних лідерів. Під час перших раундів опитування компанія-виробник виявила біля двох десятків неформальних лідерів, а потім доповнила цей перелік ще приблизно 75 особами. При цьому пошук «неформалів» проводився у різних регіонах, а також у рамках різних функцій та ролей (зокрема, серед операційного персоналу).

Чіткої формули визначення, скільки неформальних лідерів повинен містити перелік, не існує; проте він мусить бути доволі широким — охоплювати практично весь спектр наявних в компанії ролей та думок. Так, у випадку аерокосмічної компанії до цього списку ввійшло біля 60 неформальних лідерів, які представляли різні виробничі напрями та ролі (включаючи менеджерів середньої ланки). Таким чином, потрібно знайти таку кількість людей, ступень впливу яких був би достатнім для отримання високого рівня з’єднаності в межах цілої організації через відносно невелику кількість «вузлів» впливу. У цьому контексті деякі ролі можуть бути особливо важливими. Так, у випадку роздрібної мережі, про яку йшлося вище, високий рівень з’єднаності спостерігався серед касирів — найімовірніше, тому, що вони регулярно взаємодіяли зі своїми колегами з інших відділів. Отже, не дивно, що вплив неформальних лідерів, які представляли цю категорію персоналу, був доволі високим у межах цілої організації.

2. Відмежування конструктивного та деструктивного впливів. В аеродинамічній компанії всі учасники програми трансформації отримали листи, що містили роз’яснення її цілей, а також пояснення, чому саме ці працівники були визначені неформальними лідерами та як компанія використовуватиме їхні можливості. Але перед тим, як визначати кінцевий перелік «неформалів», компанія провела щось на кшталт перевірки на «благонадійність» (яку здійснили безпосередні керівники цих працівників та HR-менеджери). Врешті-решт, не всі неформальні лідери хочуть змін і, відповідно, не всі вони позитивно впливатимуть на реалізацію ініціативи. Тому важливо заздалегідь потурбуватися про те, щоб такі індивіди не отримали значущих ролей у контексті запровадження проекту. Проте вони можуть суттєво допомогти, коли йдеться про переконання скептиків щодо доречності змін.

3. Залучення «неформалів» до реальної участі в ініціативі. Як аерокосмічна, так і виробнича компанії використовували своїх неформальних лідерів не просто як глашатаїв змін, але як реальних партнерів по проекту. І це дуже важливо, бо якщо «неформали» починають сприйматися колективом як особи, які просто виконують вказівки менеджерів, вони неминуче втрачають авторитет. Так, в обох компаніях неформальні лідери організовувались в команди, які спочатку визначили проблеми, а потім приступали до їхнього безпосереднього розв’язання (наприклад, це були такі питання, як безпека праці на виробництві, мотиваційні фактори, які б стимулювали інноваційне мислення персоналу, та заходи, спрямовані на досягнення більшої клієнтоорієнтованості).

4. Забезпечення сталого ефекту. Аби підвищити ймовірність того, що запроваджені зміни приживуться, виробнича компанія створила онлайн-форум, метою якого є заохочення неформальних лідерів до періодичних зустрічей та надання один одному допомоги. А щоб ця взаємодія була якнайефективнішою, компанія розділила «неформалів» на невеликі групи, сфокусовані на певних темах. Це дало змогу не лише досягати реальних результатів, але й полегшило процес взаємодії учасників груп з колегами, котрі працюють над аналогічними проектами в інших регіонах чи структурних підрозділах. Відчуття причетності до спільноти, а також сприйняття себе як провідник змін, зміцнюється, коли люди обмінюються досвідом, обговорюють нові ідеї та спільно долають виклики, з якими неминуче стикаються під час реалізації ініціативи. Загалом, якщо компанія створює можливості для особистого спілкування своїх неформальних лідерів, це завжди приносить їй неабиякі дивіденди.

Відштовхуючись від тем, визначених пілотною групою, уся мережа неформальних лідерів компанії зараз реалізовує більше ніж 50 проектів. Так, одним із вдосконалень став новий процес, покликаний забезпечити якнайшвидше представлення творчої ідеї працівника менеджерові, а в разі схвалення задуму — дати змогу негайно розпочати його запровадження. Серед інших нововведень — «панель клієнта», метою якої є покращити співпрацю серед продавців, що, до речі, вже дозволило суттєво збільшити обсяги продажу. У свою чергу, аерокосмічна компанія запровадила низку ініціатив, які допомогли покращити стан справ з безпекою праці та з вчасним виконанням замовлень клієнтів, а також зменшити рівень матеріальних запасів на підприємстві.

За матеріалами "Tapping the power of hidden influencers", The McKinsey Quarterly.