Пріоритети для CEO в епоху постійних змін

Із сьогоднішніми темпами змін у керівників немає іншого вибору, окрім як бути ще агресивнішими у своїх зусиллях щодо змін, щоб залишатися конкурентоспроможними, — вважає Тім Райан (Tim Ryan), голова ради директорів та старший партнер PwC у США, а також засновник Trust Leadership Institute.

Інфляція, геополітика, проблеми з ланцюгами постачань, вартість робочої сили, розбіжності, неврегульовані фондові ринки та очікування стейкхолдерів — усі ці чинники щодня «змінюють правила гри» і спричиняють невизначеність. Керівники розглядають свої ініціативи та більш обширні бізнес-плани, а також вивчають, де необхідні коригування і навіть масштабніші зміни. В останні місяці багато керівників більше зосереджені на ризиках погіршення, ніж на можливостях для зростання. І лідери здаються трохи менш впевненими та скептичнішими щодо того, куди рухається економіка.

CEO як директор із змін

Лідери мають рацію, спостерігаючи за змінами, що відбуваються, і визнаючи необхідність керувати ними. Хоча можливість зростання не завжди може бути очевидною, напевно настав час покладатися на зміни. Сьогоднішній темп та складності не ослабнуть; насправді, як передбачає Тім Райан, вони тільки посилюватимуться. Лідер (найближчого) майбутнього має сфокусуватися на тому, як змінюватись із випередженням темпу та як привести з собою своїх людей.

Однак це набагато легше сказати, ніж зробити. Зміни складні, навіть якщо ви інвестували у великі ініціативи та вклали час та ресурси, щоб узгодити свої операції та комунікувати зі своїми людьми. Типи змін, які ми спостерігаємо прямо зараз, охоплюють всю гаму і включають: інтеграцію і руйнування розрізненості; зміну операційних моделей для стимулювання зростання доходів та підвищення ефективності; автоматизацію підвищення ефективності; та перехід у хмару для створення нових джерел доходу.

Щоб досягти успіху в цьому середовищі, що розвивається, CEO повинен не тільки змінити свою організацію, але й мати високу кваліфікацію в управлінні людьми через зміни. Для цього потрібні наступні чотири дії.

1. Розставляйте пріоритети

Спритність відіграє ключову роль у мінливому ландшафті. Участь у плануванні сценаріїв із ключових питань (згадайте: Китай, Covid-19, ланцюг поставок, цінова еластичність, рівні запасів та інші загальні теми засідань ради директорів у першій половині 2022 року) може допомогти керівникам підготувати свою організацію за потреби до швидкого повороту в новому напрямку. Занадто багато пріоритетів — ворог концентрації та ризик зробити багато речей погано чи «просто на годиться». Навіть якщо це означає відмову від ініціатив або зміну мислення компанії, аби зосередитися на правильних речах лідери мають розставити пріоритети в тому, що найважливіше для їхніх стейкхолдерів, — і робити це добре.

2. Інвестуйте в довіру

Довіра є одним із найцінніших активів, якими може володіти компанія в ці складні часи, і компаніям знову і знову кидають виклик щодо їх надійності.

Сьогоднішні лідери можуть переоцінювати ступінь довіри співробітників та споживачів до їхнього бізнесу. У недавньому дослідженні «Trust, the New Currency for Business» («Довіра — нова валюта бізнесу») було виявлено розрив у сприйнятті довіри до компаній як серед їхніх співробітників (розрив у 15 процентних пунктів), так і переважно серед споживачів (розрив у 57 процентних пунктів).

Лідери також можуть переоцінювати те, що насправді викликає довіру. Незважаючи на те, що бізнеси вкладають кошти в навчання, контроль, політики та розкриття інформації з наміром дотримуватись законів та правил, це лише початок збереження довіри. Стейкхолдери також шукають відповіді компаній на такі питання, як «Чи правильно ми чинимо щодо різноманітності, справедливості та інклюзивності?» чи «Робимо ми все, що обіцяли, щодо навколишнього середовища?» Компанії також повинні звернути увагу на відповідність своїх алгоритмів, політику конфіденційності та даних, а також інші аспекти, які сприятимуть як цінності, так і підвищенню довіри. Йдеться про ті глибші питання, коли процеси компаній часто є неефективними при зростаючих очікуваннях.

3. Спростіть портфоліо

У важкі часи часто корисно зробити крок назад і запитати, чи мають сенс бізнеси в портфелі або ж деякі з них краще віддати комусь іншому. Більш упорядкований портфель підтримує здатність організації залишатися гнучкою та підвищує ймовірність успішної трансформації.

4. Підготуйтеся до активності акціонерів

Ще одна причина для об’єктивного аналізу портфеля — зростання числа інвесторів-активістів. Деякі керівники та ради директорів об’єктивно «дивляться на себе в дзеркало», щоб кинути виклик встановленим стратегіям і результатам їх виконання та переконатися, що вони не є мішенню активіста. Компанії виграють від агресивної рольової гри та аналізу того, що шукають інвестори-активісти. Гострі та прямі питання, такі як «Чи є наші результати такими ж сильними, як у наших колег?» або «Чи окупаються наші зусилля щодо трансформації?» може допомогти лідерам відбити активістів.

CEO зі своїми радами також мають більше обговорювати альтернативні стратегії чи перспективні результати, щоб уникнути несподіванок. Дисципліна обговорення, а також об’єктивність процесу та суджень є сферою вдосконалення для багатьох компаній — і абсолютно необхідною навичкою, яку потрібно відточувати до того, як з’явиться активіст.

Ставте складні питання

CEO та керівній команді потрібен час, намір та зосередженість, щоб стати висококваліфікованими в управлінні змінами та створенні диференціації. Також потрібна готовність об’єктивно, предметно та наполегливо ставити базові, але важливі питання. Наприклад, лідери мають запитати себе: «Чи справді виконавча команда узгоджується із зусиллями щодо змін та результатами?» і «Чи підтвердили ми, що наші люди та лінійне керівництво розуміють, як зміниться їхня роль після змін?» Сьогоднішній темп підкреслює важливість безперервного збору цих даних, щоб покращити роботу та підтвердити, що ваша команда добре підтримується.

Знову ж таки, зміни складні — впоратися з ними може бути ще складніше. Тим не менш, у генеральних директорів немає іншого вибору, окрім як бути ще агресивнішими у зусиллях зі зміни своїх компаній, щоб просто залишатися конкурентоспроможними. Це час, коли потрібно покладатися на зміни, щоб досягти більшої диференціації та процвітання.

За матеріалами "CEOs, Here’s How to Lead in an Era of Constant Change", HBR.

Ілюстрація: business2community.com