Возможности применения существующих ресурсов организации при внедрении системы управления проектами

Автор: Рубен Мелконян, директор по развитию SBS Consulting

Достаточно часто при внедрении на предприятии проектного менеджмента существующие активы процессов организации не используются. Однако все предприятия, выполняющие работы по своей сути являющиеся проектом (ярким примером здесь может быть строительство), используют элементы проектного подхода в явном или неявном виде. Непонимание этого факта, как правило, приводит к неиспользованию или нерациональному использованию накопленного опыта. И, что более существенно, к снижению вероятности успеха проекта, направленного на внедрение системы проектного менеджмента в организации.

С одной стороны, если для внедрения проектного менеджмента используются только собственные сотрудники, они могут просто не разглядеть внутри предприятия те процессы и ресурсы, которые можно было бы использовать сразу, поскольку, как правило, не имеют опыта «разглядывания» существующих ресурсов. Зачастую существующие активы процессов организации либо не так называются, либо не совсем похожи на процессы, описанные в стандартах, на которые опирается команда внедрения.

С другой стороны, если для внедрения привлекается сторонняя консалтинговая компания, а собственный персонал считает, что им все принесут готовое, то зачастую для консультантов намного удобнее выдать «на гора» типовой набор документов и процессов, чем заниматься глубоким анализом процессов предприятия заказчика.

В результате: с одной стороны трудоемкость внедрения системы проектного менеджмента увеличивается, а с другой — усиливается стресс от ломки существующей структуры и процессов, с вязанных с управлением, растет сопротивление изменениям.

Для понимания того, какие активы процессов организации и как они могут быть использованы для проектного управления, необходимо провести предварительный анализ.

Что может являться активами процессов организации в контексте внедрения системы проектного менеджмента в организации?

1. Бизнес-процессы.
2. ИТ технологии.
3. Компетенции.
4. Люди.
5. Документы.
6. Организационная структура.
7. Корпоративная культура.

Рассмотрим каждый из элементов.

Бизнес-процессы

Для анализа процессов проще всего взять за основу стандарт проектного управления, который вы собираетесь использовать и поискать внутри предприятия что-то похожее на каждый из процессов, описанных в нем с целью взятия за основу.

Например, за основу взято Руководство PMBOK. В нем описано 42 процесса, которые могут выполняться на предприятии для управления проектами. Для поиска информации можно собрать совещание с участием руководителей различных уровней, представителей службы качества, бизнес-инженеров. Совещание должен проводить человек, который понимает суть процессов и может объяснить, что имеется в виду. После краткого объяснения сути каждого процесса участники совещания пытаются найти «10 совпадений» с уже существующими на предприятии. По результатам совещания выявленные процессы должны быть изучены более глубоко и включены в план внедрения проектного менеджмента.

ИТ-технологии

Управление проектами должно опираться на ИТ-технологии. Для планирования работ (даже не в рамках проектов) может использоваться Microsoft Project, Project Expert или другое специализированное программное обеспечение. Встречаются более экзотические варианты использования Microsoft Excel, Microsoft Visio и даже AutoCad. Вероятно, используется программное обеспечение для ведения бюджетирования и финансового учета. В строительной отрасли часто применяют специальное программное обеспечение (ПО) для сметных расчетов.

Необходимо рассмотреть возможность применения уже существующих средств для нужд проектной деятельности. Даже если они неидеально подходят для этой цели, но могут сократить инвестиции на покупку лицензий и обучение персонала. Впоследствии можно будет перейти на другие инструменты, более приспособленные для нужд проектов, если это будет признано целесообразным.

Компетенции

Как бы это банально не звучало, но часто забывают, что управление проектами потребует выполнения определенных функций, необходимых для управления проектами. Часть компетенций, нужных для управления проектами, обязательно прячется в недрах компании. Речь идет, например, о навыках планирования, разработки графиков, распределении работ между сотрудниками предприятия.

Обычно такие функции выполняют начальники отделов или ведущие специалисты, под началом которых работают группы специалистов. Навыки администрирования могут быть у помощников руководителей или офис-менеджеров. Умение собирать и анализировать требования должны быть у технических специалистов или работников договорного отдела. И, наконец, умение составлять и контролировать бюджеты должны быть в планово-экономическом и или финансовом отделах.

Вполне возможно, кто-то из работников предприятия был задействован в управлении проектами на прошлых местах работы и имеет необходимый опыт и знания.

Люди

Как известно из практики, проектный менеджмент требует определенных навыков от специалистов. Центральной фигурой в управлении проектом является руководитель проекта, который должен сочетать в себе знания предметной области, знания и навыки в области управления проектами и общего менеджмента, включая и лидерские качества. Наверняка в вашей компании работают люди, обладающие перечисленными свойствами, иначе она не смогла бы существовать. Скорее всего, это руководитель предприятия и топ-менеджеры, которые зачастую выполняют функции руководителей проектов сами о том не подозревая! Вполне возможно, что некоторые из менеджеров среднего звена (начальники отделов, ведущие инженеры) тоже обладают частью из необходимых качеств. В этом случае необходимо подумать, что лучше, взять на работу руководителя проекта или дообучить одного из сотрудников предприятия. Может это и потребует времени, но с другой стороны у него есть ряд неоспоримых преимуществ:

• он понимает правила коммуникации в организации;
• он знает, кто из исполнителей на что способен;
• вполне возможно у него уже есть понимание клиента, чего у нового человека не будет.

Так же необходимо помнить, что выдвижение своих сотрудников оказывает положительный эффект на всех сотрудников организации с точки зрения понимания ими возможностей карьерного роста в компании.

При выдвижении сотрудника предприятия на роль руководителя проекта следует избегать назначения без его согласия. В этом случае может появиться «козел отпущения», на которого будут валить все проблемы проекта, а при недостатке знаний и опыта с одной стороны и отсутствии поддержки коллег с другой он «уверенно» приведет проект к провалу, себя — к увольнению, а начальство — к уверенности, что проектный подход себя не оправдывает.

Задача правильного поиска потенциальных руководителей проектов является вопросом для отдельного обсуждения.

Документы

Внедрение проектного менеджмента потребует организации документооборота. Некоторые документы могут быть похожи на уже применяемые в организации (графики работ, протоколы собраний, финансовые планы и т.п.). Другие проектные документы, такие как, например, Устав проекта, достаточно специфичны.

Необходимо проанализировать существующий документооборот и постараться адаптировать похожие документы для применения в проектах. Смысл этого даже не в том, чтобы переделать шаблон существующего документа, а в том, что на него в компании выработаны определенные «рефлексы». Речь идет о процессе согласования, утверждения и исполнения.

К примеру, все понимают, что такое приказ. В нем расписаны пункты, назначены исполнители и сроки исполнения. Что такое устав проекта, понимают не все (а иногда не понимает никто, включая его авторов). Довольно часто в начале внедрения разработанные уставы «бродят» по предприятию и даже если подписаны директором, на них никто не реагирует, потому что не понимает их сути.

Так же можно использовать в качестве основы для адаптации под нужды проектного менеджмента различные отчеты по выполнению задач, протоколы производственных совещаний и служебные записки, переводя их постепенно в формат, более приемлемый для проектного управления.

Организационная структура

Вполне возможно, что в компании существуют подразделения или группы людей, которые выполняют часть работы, связанной с реализацией проектов. Это может быть группа главных инженеров проекта, отдел качества, отдел контроля и аудита, группа по разработке планов организации работ. Даже если цели выполнения работ этих подразделений другая, она может быть перенаправлена на цели реализации проектов.

Необходимо провести анализ процессов, выполняемых в рамках деятельности указанных подразделений и возможности их применения в проектном менеджменте. В результате Вы получите работающее подразделение, которое после обучения сможет начать максимально быстро выполнять работы в рамках управления проектов.

Корпоративная культура

Корпоративная культура оказывает сильное влияние на скорость внедрения новых технологий. Компании, точно также как и люди, могут быть инертными и тяжело воспринимать все новое, а могут с интересом применять новые знания и инструменты.

Опять же в компании могут существовать группы энтузиастов, более или менее формальные, которые любят пробовать что-то новое.

Перед началом внедрения будет полезно понять отношение персонала к происходящим в компании изменениям, в первую очередь тех людей, которые будут непосредственно участвовать в проектах или принимать решения. Если они психологически готовы к внедрению, процессы могут пойти быстрее и не нуждаются в чрезмерной формализации. Например, если это возможно, то целесообразно собирать информацию о процессах компании с помощью простых электронных писем, а не путем издания многочисленных приказов и распоряжений.

Резюме

Все вышеописанное не совсем соответствует канонам внедрения проектного менеджмента, но, по моему мнению, позволяет с одной стороны — снизить стресс от реструктуризации деятельности компании, а с другой — снизить стоимость внедрения за счет частичного использования имеющихся активов и повысить вероятность успеха мероприятия в целом.