Процвітання в умовах невизначеності: 3 речі, які CEO роблять по-іншому
Поки одні лідери намагаються пристосуватися до непередбачуваного бізнес-ландшафту, інші, здається, процвітають, роблячи сміливі кроки і позиціонуючи свої компанії для довгострокового успіху. Що ж відрізняє цих стійких CEO? Вони не просто реагують на зміни, вони їх приймають, — запевняє Марго Кейрнс (Margot Cairnes), довірена менторка CEO та рад директорів по всьому світу. Вона окреслила три ключові стратегії, які використовують CEO, щоб залишатися на крок попереду.
1. Пріоритет гнучкості над досконалістю
Традиційне лідерство фокусується на довгостроковому плануванні, бездоганному виконанні та мінімізації ризиків. Але в нестабільні часи очікування «ідеальної» стратегії — це рецепт стагнації. Успішні керівники розуміють, що адаптивність важливіша за досконалість.
Вони заохочують швидке прийняття рішень на основі наявних даних, а не нескінченний аналіз
Це легше сказати, ніж зробити. Швидке прийняття рішень вимагає готовності йти на ризик, довіри та віри між стейкхолдерами. Хоча ми ніколи не зможемо отримати повну інформацію, нам потрібно мати її якомога більше. Коли люди приховують фінансову реальність своїх команд і результати їхньої діяльності, CEO важко приймати правильні рішення. Швидке прийняття рішень вимагає сміливості та віри у власні сили. Нещодавно, працюючи з генеральним директором, який намагався досягти ключової стратегічної мети, я запитала про те, як він розподіляє свій дорогоцінний час (дефіцитний ресурс для будь-якого CEO). «Які життєво важливі стратегічні речі, — запитала я, — можете зробити тільки ви?».
Відповідь прийшла до нього легко, але була далекою від його уявлення про традиційну роль генерального директора. Тоді він набрався сміливості піти неочевидним шляхом, делегувати повноваження іншим і переконатися, що люди, яким він їх делегував, виконали завдання. Все це було досягнуто швидко, як і амбіційна стратегічна мета.
Вони створюють гнучкі команди, які можуть швидко переорієнтуватися — чи то через зміну ринкового попиту, чи то через збій у ланцюгу поставок
Люди — це складна річ. Командна динаміка також є складною. Топ-CEO розвивають гнучкість у своїх командах і людях. Це вимагає часу, коучингу та командного розвитку. Весела вечірка може допомогти згуртувати команду, але не сприятиме особистому розвитку. Видатні керівники готові інвестувати у своїх ключових людей і в динаміку команди. Вони готові долати будь-який опір і наполягати на тому, щоб люди зростали в особистій зрілості та розумінні, а команди розвивали прозорість і довіру.
На це потрібен час, якого, на думку більшості людей, у них немає. Але якщо ви хочете пробігти марафон — ви тренуєтеся. Якщо ви хочете досягти успіху в складні часи — ви розвиваєте свої команди індивідуально і колективно. Це вимагає відваги, сили та віри.
Вони експериментують із новими ідеями, запускають пілотні проєкти та ітерації на основі зворотного зв’язку, а не чекають на повністю відшліфоване рішення
Мені подобається мантра молодих підприємців: «Швидко зазнавай невдач — швидко навчайся». На думку спадає стара аксіома: «Немає ризику — немає віддачі». Коли ми вчимося їздити на велосипеді, ми падаємо, встаємо і знову сідаємо — так само й люди вчаться. У нашому мінливому світі саме здатність вчитися і розвиватися перетворює людей і команди з посередніх на видатних.
2. Використання даних для отримання інсайтів у реальному часі
У нестабільні часи CEO поєднують силу даних і свою відточену інтуїцію, щоб приймати обґрунтовані стратегічні рішення.
Вони інвестують у прогнозну аналітику, щоб визначити нові тренди та потенційні ризики ще до того, як вони переростуть у кризу
Якось група Всесвітнього економічного форуму (WEF) попросила мене провести семінар на тему «Виявлення слабких екологічних сигналів для змін». Хоча це вимагало отримання найкращих доступних даних, це пішло набагато далі. Хто, наприклад, передбачив, що станеться COVID, і чи були в нього дані, готові для того, щоб скористатися змінами? У статті Forbes Крістіан Стадлер (Christian Stadler) повідомляє, що є багато великих переможців у боротьбі з COVID:
- Moderna (розробник вакцин) зросла в ціні на 937%.
- Enphase Energy (яка розробляє програмні рішення для домашньої енергетики) зросла в ціні на 366%.
- NVIDIA (яка виробляє чіпи для ігор, мобільного банкінгу та автомобільного ринку) зросла в ціні на 322%.
Ви можете подумати, що це все через те, що вони опинилися в потрібному місці в потрібний час — але це не все. Наявність правильного продукту допомагає, але видатні CEO можуть швидко вивести цей продукт на ринок. Для цього потрібна якісна аналітика, сильне лідерство та гнучка культура компанії.
Вони використовують ШІ і автоматизацію, щоб підвищити ефективність і вивільнити людські таланти для вирішення важливих завдань
Темпи розвитку штучного інтелекту вражають уяву. Видатні CEO перебувають на вершині цього процесу. Однак найкращі у світі ШІ-інструменти не компенсують неефективну та непродуктивну роботу компанії.
Видатні CEO постійно розвивають власну усвідомленість, щоб мати сміливість дивитися в очі реальності, чутливість до інтуїтивних змін у реальному часі та силу мислити за межами загальноприйнятих норм, знаходити креативні відповіді та впроваджувати їх у життя.
Вони надають пріоритет прозорості, забезпечуючи ключовим особам, які приймають рішення в організації, доступ до інформації в реальному часі
Потім CEO, які процвітають під час змін, беруть на себе особисту відповідальність за те, щоб діяти відповідно до вимог ситуації, яка змінюється в міру її розвитку. Це означає, що лідери повинні підтримувати своїх людей у навчанні та зростанні — як особистому, так і професійному.
Один із моїх клієнтів, обійнявши посаду генерального директора міжнародної нафтової компанії, був спантеличений, коли виявив, що кожен підрозділ оцінює свої можливості буріння за різними показниками. Це унеможливлювало для CEO ухвалення розумних інвестиційних рішень щодо всіх глобальних активів. Ми стандартизували системи вимірювання в усьому світі та провели інтенсивну роботу з командою, щоб забезпечити достовірність цифр, які надавалися з позиції всієї компанії. Це призвело до збільшення чистого прибутку на 375% і зростання вартості акцій на 300%.
3. Сприяння формуванню стійкої культури
Розумні, стійкі, видатні лідери знають, що стратегія — це 5% мислення і 95% реалізації, а реалізація стратегії — це 5% техніки і 95% людей. Тому CEO, які процвітають у нестабільні часи, надають пріоритет створенню стійкої та адаптивної робочої сили.
Вони розвивають культуру інновацій
У такій культурі співробітники відчувають себе уповноваженими випробовувати нові ідеї та кидати виклик статусу кво. Це вимагає як виклику, так і безпеки. Люди потребують мотивації для того, щоб робити кроки та ризикувати, а також — відчувати себе в достатній безпеці, щоб помилки використовувалися як навчальний досвід. Це не виправдовує погану результативність.
Результативність має бути чітко контрольованою і вимірюваною, а ті, хто не справляється з роботою, мають бути навчені або звільнені. Тут діє мантра: «Зростай або йди». Коли неефективні працівники залишаються, це демотивує всю компанію. Однак коли люди бачать, що ви можете бути людяними, робити людські помилки й рости через них — це стає символом ефективної роботи і заохочує їх випробовувати нові можливості та мислити нестандартно.
Вони інвестують у підвищення кваліфікації та перекваліфікацію, забезпечуючи готовність до галузевих змін
Підвищення кваліфікації в нашому швидкомінливому світі є важливим, але недостатнім. Ми знаємо, що 63% дорослих мислять на нижчому рівні розвитку мозку. Це означає, що вони або вкрай самозакохані (5%), або, грубо кажучи, «вівці» (58%). Тобто вони чинять опір змінам (деякі дослідження стверджують, що вони радше помруть, ніж зміняться). Справжніми скарбами в часи невизначеності та швидких змін є 35% людей, яких альтернативно називають культурними творцями, авторами або незалежними мислителями.
Ці люди мають достатнє почуття власної гідності, щоб бути стійкими під час змін, і мають сміливість мислити ясно, виходити за рамки поточних норм і створювати майбутній успіх. Видатні CEO знаходять таких людей і інвестують у них — не лише в їхні навички, але й в особистий розвиток. Це відкриває можливість для «овець», які хочуть рости (адже вони йдуть за переможцями).
Вони керують прозоро й із емпатією, тримаючи персонал у курсі подій і залучаючи його до роботи навіть у неспокійні часи
Коли ви ставитеся до людей як до дорослих, вони, швидше за все, і поводитимуться як дорослі. Одного разу до мене звернувся національний підрозділ міжнародної ІТ-компанії з проханням допомогти їм збільшити показники продажу.
Ми працювали з керівництвом, а потім із топ-100 лідерами, щоб навчити їх мислити нестандартно, підвищити їхню мотивацію, а потім досягти успіху (зрештою, вони випередили всі інші глобальні підрозділи). Цей процес почав набирати обертів, коли команда керівників погодилася ділитися всіма цифрами з топ-100 лідерами, які звикли до того, що їм казали, ніби вони не справляються, але їм не довіряли реальних даних компанії.
Розуміючи, що підсвідомість у мільйон разів потужніша (і швидша) за свідомість, CEO, які процвітають у часи невизначеності, вміло будують культуру компанії, готову до трансформацій, підтримуючи своїх ключових людей, щоб підвищити їхню свідомість, а отже, їхню креативність, чутливість до змін і сміливість випереджати натовп.
Візьмемо Microsoft під керівництвом Сатьї Наделли. Змінивши культуру компанії з жорсткого конкурентного середовища на середовище навчання та співпраці, Microsoft знову перетворилася на технологічного лідера.
Заключні думки
Невизначеність не зникає, а лише посилюється. Досягають успіху не ті CEO, які чинять опір змінам, а ті, які їх приймають — із гнучкістю, прийняттям рішень на основі даних і стійкою робочою силою. Вони усвідомлюють, що підвищення рівня свідомості — це стратегічно розумний крок, тому вони є прикладом особистого зростання та заохочують своїх підлеглих наслідувати його.
Незалежно від того, очолюєте ви стартап чи компанію зі списку Fortune 500, ці стратегії не просто допомагають вижити в умовах невизначеності — вони перетворюють її на конкурентну перевагу.
За матеріалами CEOWORLD magazine.
Ілюстрація: gettyimages.com
|
