Приховані пастки OKR... і що натомість робити

Чому так багато організацій зазнають невдач при впровадженні OKR, і як цілеспрямовані заходи можуть дати кращі результати.

В основі кожної стендап-наради, кожного мікроменеджера, кожної системи управління проєктами лежить просте запитання: чи працюють мої люди над правильними речами?

Окремі учасники також задаються питанням, чи займаються вони належними справами. Чи зміняться цілі лідерів? Чи доручать менеджери мені найефективнішу роботу або ж я просто виконую зайву?

Намагаючись подолати розрив між цілями організації і тим, що люди роблять щодня, багато лідерів звертаються до OKR (Objectives and Key Results) — фреймворку для постановки та вимірювання цілей. На жаль, OKR працюють не в кожній ситуації, і навіть можуть призвести до того, що команди будуть ще більше розчаровані (і перевантажені роботою), ніж раніше. Але існує альтернатива — і вона може бути зовсім не такою, як ви гадаєте.

Чому лідери розглядають OKR

Лідери звертаються до OKR із різних причин:

• Пріоритет надається не тій роботі.
• Команди дезорієнтовані та дублюють роботу — або навіть створюють конкуруючі результати.
• Незрозуміло (неумисно чи з інших причин), над чим працюють люди.
• Вони не впевнені, що команди досягають прогресу.
• Лідери та команди не несуть відповідальності за те, що вони обіцяють зробити.
• Люди не вмотивовані та хочуть мати більше впливу на свою роботу.

OKR обіцяють, на перший погляд, просту, елегантну систему для вирішення всіх цих проблем: Я виконаю (ціль), що вимірюється (ключовий результат). Це рішення не тільки просте, але й є галузевим стандартом; співзасновник Google Ларрі Пейдж (Larry Page) зазначив, що «OKR допомогли нам досягти 10-кратного зростання, причому багато разів». Але, як ви вже здогадалися, це не та чарівна паличка-виручалочка, на яку сподіваються керівники.

Як мають працювати OKR і чому не працюють

В ідеальному світі OKR дотримуються базового процесу:

• CEO ставить перед організацією три-чотири цілі, які каскадом поширюються по всій організації.
• Підлеглі розробляють власні OKR, які відповідають цим цілям.
• Прямі підлеглі та менеджери зустрічаються, щоб переглянути та затвердити OKR.
• Менеджери перевіряють щоквартально, аби переконатися, що прогрес досягнутий.

У реальному світі цей «простий» процес часто наштовхується на перешкоди:

• Керівники не можуть або не хочуть ділитися (всіма) цілями. Організаційні завдання повинні надходити зверху — але іноді вони надто чутливі (велике звільнення, велике придбання), щоб ними можна було широко ділитися. Тоді цілі або відкладаються, сповільнюючи весь процес, або замовчуються, що призводить до того, що команди працюють над проєктами, які не матимуть значення.


• Не всі цілі застосовуються однаково. Не всі підрозділи мають робити однаковий внесок у досягнення кожної з цілей, але цей фреймворк обмежує гнучкість. Мало того, каскадні цілі посилюють кордони підрозділів в організації, навіть якщо метою OKR є об’єднання команд для спільної роботи.


• Команди та окремі особи ставлять перед собою неправильні цілі. Визначення «правильних» цілей є більш складним завданням, ніж очікувалося. Команди можуть намагатися «переобладнати» існуючі проєкти під OKR або вибрати цілі, які не пов’язані з цілями організації. Тоді менеджерам доводиться їх «виправляти», що суперечить меті, яка полягала в тому, щоб команди та окремі працівники створювали свої власні цілі.


• Ризик обмежує амбіції. Незважаючи на рекомендації не прив’язувати винагороду до OKR, багато організацій все ще роблять це (бо, будьмо чесними, хіба ви не платите людям за досягнення результатів?) Але це означає, що люди ставитимуть лише ті цілі, які вони знають, що можуть досягти або виміряти — навіть якщо вони підозрюють, що інша діяльність дасть кращі результати.


• Вимірювання важко визначити. Команди не встановлюють базові показники або не відстежують прогрес чи віддачу (наприклад, кількість надісланих імейлів) на противагу досягнутим результатам (закриті продажі), тому що, відверто кажучи, так простіше. На складних ринках не завжди зрозуміло, які показники є найбільш прийнятними для вимірювання успіху.


• Часові рамки є штучними. Команди ставлять занадто великі або нереалістичні цілі на один квартал — і це за умови, що вони можуть точно оцінити, скільки часу на це піде. Або ж вони занадто зосереджуються на кварталі і випускають з поля зору загальну картину.


• І все це вимагає часу, якого організації не мають. Потрібен час, щоб каскадувати цілі вгору і вниз по організації. Крім того, команди витрачають час на налаштування та управління своїми OKR (що часто вимагає власної платформи, а це додаткові витрати), і може знадобитися кілька кварталів, щоб навчитися робити OKR правильно. Як наслідок, професіонали рекомендують повільно впроваджувати OKR. Але організації не можуть ставити цілі роками — їм потрібно почати бачити результати якомога швидше.

Іншими словами, багато чого може піти і йде не так, оскільки OKR — це не просто фреймворк, а ціла система. Успіх вимагає не лише здатності встановлювати відповідні OKR, але й платформи для управління та відстеження OKR в компанії, а також регулярного, повторюваного процесу координації цих OKR у масштабах всієї організації. Розгортання такої системи — це величезне навантаження на команди, які й так перевантажені роботою, а коли впровадження неминуче гальмується, люди розчаровуються і припиняють зусилля.

Чи вирішують OKR правильну проблему?

Незважаючи на всі ці недоліки, компанії наполегливо намагаються впроваджувати OKR, тому що, ну, а яка альтернатива? Вам потрібен якийсь метод, щоб з’ясувати, що всі роблять. Але перш ніж впроваджувати OKR, подумайте: чи потрібна вам повна перебудова? Скільки часу та зусиль ваша організація дійсно готова інвестувати в нову систему? І чи не буде краще для організації, якщо для початку вирішити одну конкретну проблему?

Давайте повернемося до причин, чому лідери розглядають OKR в першу чергу. Якщо до них уважніше придивитися, можна виявити різні проблеми (і рішення).

Якщо пріоритет надається не тій роботі...

• Можливо лідерам потрібно краще формулювати загальну картину та компроміси, на які вони готові піти для її досягнення.
• Можливо вони продовжують втручатися з улюбленими проєктами або директивами — у цьому випадку лідери потребують більшої дисципліни, або командам потрібно більше повноважень, щоб дати відсіч.

Якщо команди роз’єднані, або незрозуміло, над чим працюють люди...

• Можливо вам потрібно підвищити прозорість за допомогою системи управління проєктами.
• Можливо вам потрібно встановити регулярний графік обміну інформацією між командами про те, над чим вони працюють — навіть регулярна електронна розсилка наприкінці тижня може бути добрим початком.

Якщо незрозуміло, чи досягають команди прогресу...

• Можливо вам потрібно переоцінити метрики, щоб визначити, чи вимірюють команди правильні речі.
• Можливо вам потрібно розбити великі результати на менші, дискретні цілі, які можна регулярно відстежувати.

Якщо лідери та команди не підзвітні...

• Можливо керівники повинні слугувати прикладом для наслідування та вести розмови з лідерами, які не виконують своїх обіцянок.
• Можливо вам потрібно переглянути структуру заохочень, щоб люди отримували винагороду за бажану поведінку.

Якщо люди не відчувають мотивації...

• Можливо вам потрібно створити більшу психологічну безпеку, щоб люди могли активніше долучатися до роботи.
• Можливо їм потрібна більша автономія або перезавантаження очікувань.

Іншими словами, для вирішення цих проблем OKR не є обов’язковими. Якщо ваша організація стикається з будь-якою з вищезгаданих проблем, варто спробувати менші втручання, щоб побачити, чи покращують вони результати.

Прогрес, а не досконалість

Тут, звичайно ж, не йдеться про те, що організаціям взагалі не слід застосовувати OKR, або що вони не є правильною відповіддю для деяких організаційних експериментів. Але вони також не мають бути стандартом. Починаючи з цілеспрямованого вдосконалення та обмеженого впровадження, ви отримаєте негайний фідбек про те, що працює (або не працює), і відразу знімете деякі больові точки організації. Насправді, після кількох втручань багато організацій виявляють, що їм OKR не потрібні.

За матеріалами NOBL.

Ілюстрація: whatmatters.com