Кто должен возглавить процесс реструктуризации в компании

Источник: журнал "&.ФИНАНСИСТ" (№3, 2007)

Роль финансового директора в украинских компаниях становится все более значимой. Подтверждением тому служит и тот факт, что именно финдиректор выступает инициатором многих преобразований в компании. Но целесообразно ли поручать финансисту руководство всем процессом реструктуризации?

Владимир Белковский, генеральный директор группы компаний «Риналт» (г. Москва, Россия)

В моем понимании финдиректор, являясь одним из топ-менеджеров, в обязательном порядке входит в совет директоров — тот орган, который инициирует изменения.

Каждый процесс имеет собственную специфику и, вероятно, более правильно будет оценить все функции, вовлеченные в процесс, и обозначить лидера проекта на основе функциональной принадлежности. Например, если необходимо вывести на рынок новый продукт, то скорее всего главенствующую роль будет играть коммерческий отдел. Финансовый директор зачастую является куратором большей части изменений, осуществляемых на предприятии, так как, по моему мнению, его роль заключается в обеспечении некоего баланса в бизнесе. Большинство изменений так или иначе связаны с затратами и последующей прибылью (не всегда), которую они принесут. Финдиректор может и инициировать, и возглавить изменения, скажем, переезд в новый офис, изменения в финансовой схеме расчетов, реструктуризацию отделов, входящих в сферу компетенции финансиста, реструктуризацию компании (имеется в виду организационно-правовая форма). Есть еще один важный момент: изменения зачастую занимают длительный период времени — от момента инициации до того времени, когда можно оценить результат в явном виде. Поэтому важно на этапе планирования предусмотреть возможность поэтапного осуществления изменения и ответственность за каждый из них распределить между топ-менеджерами. Скажем, когда внедряется политика документооборота, то можно разделить ее на несколько составляющих и внедрять поэтапно, контролируя достижение запланированного результата и корректируя вводные для последующих этапов по мере осуществления проекта.

Что касается этапов, в которых финансовый директор, безусловно, должен принимать участие, то они, на мой взгляд, следующие: 1) в тот момент, когда происходит расчет вариантов осуществления изменений; 2) в период проведения изменения финансовый директор выполняет текущий контроль и отслеживает контрольные точки осуществления изменения; 3) на этапе разработки системы бонусов для персонала; 4) во время оценки результатов проекта. Я сравнил бы финансового директора со штурманом, прокладывающим курс кораблю, отслеживающим и корректирующим путь в процессе плавания до момента входа в гавань.

Но независимо от того, кто возглавит процесс реструктуризации, необходимо придерживаться определенных подходов в ее проведении, чтобы достичь максимального эффекта. На основе своего опыта проведения реструктуризации я посоветовал бы следующее.

1. Необходимо четко разграничивать полномочия генерального и финансового директоров — это очень важно для комфортного взаимодействия.
2. Важно добиться прозрачности взаимоотношений. Гендиректор и другие топ-менеджеры должны иметь исчерпывающую информацию о деятельности финансового директора с той долей детализации, которая необходима каждому.
3. Должны существовать четко определенные правила взаимодействия отделов, подчиненных финансовому директору, и прочих отделов.
4. Важную роль играет командное взаимоотношение топ-менеджеров — сыгранность и взаимопонимание.
5. Одним из важнейших процессов для успешного проведения изменений является как внешняя, так и внутренняя информационная политика. Следует понимать, что изменения скрыть невозможно, поэтому во избежание возникновения слухов, которые почти всегда негативны, в обязательном порядке нужно уделять внимание доведению до сотрудников точки зрения компании о проводимых изменениях. Без такой информированности компания рискует потерять сотрудников, зачастую наиболее ценных.

К сведению коллектива нужно доводить информацию о целях проводимых изменений, положении сотрудников в результате осуществления изменений.

В работе с персоналом во время процесса реструктуризации может помочь система бонусов, к разработке которой как раз и следует привлекать финансового директора. Такая система не является универсальным методом содействия изменениям, но тем не менее бонусы стоит применять в некоторых случаях.

Виталий Иващук, финансовый директор компании GlaxoSmithKline Heathcare Ukraine Т.О.В.

Что такое компания для акционеров, инвесторов, кредиторов и всех остальных стейкхолдеров? Это денежный поток и чистая прибыль. Какие преобразования не происходили бы в компании, спрогнозировать, как они отразятся на двух самых главных ее показателях, никто не сможет лучше CFO.

Финансовый директор оценивает бизнес, в котором работает, в целом. В современной компании он видит общую картину, потому что смотрит не только с позиции прибыльности компании и движения денежных потоков. Можно достичь хороших показателей прибыльности и вместе с тем иметь проблемы с денежным потоком в результате неправильно определенных кредитных условий поставки товара или недостаточной работы с клиентами. Именно финансовый директор, решая, в каком направлении проводить преобразования, будет учитывать все нюансы: проверит товарные остатки, оценит соответствующие инвестиционные потоки с точки зрения основных средств, рассчитает оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженностей, проведет анализ себестоимости, сложившихся условий на рынке, а также прогнозируемых цен. Увидит, насколько это повлияет на gross margin и contrebution и в итоге будет знать, как в целом поменяется cash flow.

Он, естественно, в этом процессе будет работать вплотную с генеральным директором, со всеми начальниками отделов, чтобы более качественно все проанализировать, просчитать, ведь для проведения комплексного анализа необходимы прогнозы объемов продаж, маркетинговый анализ, темпы завоевания доли рынка. Только собрав всю упомянутую информацию, можно составить план развития компании на несколько лет вперед. Например, мы проводили масштабные изменения организационной структуры компании: пересматривали конфигурацию отделов, возможности сокращения штатов, передачи некоторых функций на аутсорсинг, переподчинения отдельных сотрудников. Наша задача была — посмотреть на структуру затрат, определить, где есть возможность эти затраты уменьшить, оптимизировать количество сотрудников. Именно финансовый директор делал анализ и предложил план новой структуры. В частности, мною было разработано несколько вариантов решения с указанием плюсов и минусов каждого варианта, количественных и качественных показателей. Без такой оценки показателей нельзя вообще принимать план каких бы то ни было преобразований. А оценить это все в комплексе может только финансовый директор. Все остальные топ-менеджеры будут осуществлять расчеты каждый в своей области.

Подобное утверждение справедливо и в отношении генерального директора. Он рассматривает бизнес в стратегическом плане в перспективе на пять-десять лет, а финдиректор — больше с точки зрения краткосрочного влияния на денежный поток на срок от года до трех. Генеральный директор принимает важные стратегические решения, например, о выводе новых продуктов, а финансовый оценивает планы с точки зрения short term-анализа. Поэтому мое мнение таково: реструктуризацию должен планировать тот, кто может в динамике оценивать финансовые показатели, то есть менеджер, который держит руку на пульсе. Перед нашей компанией стояла цель — увеличить долю рынка. Мы разрабатывали комплексную программу захвата большей доли рынка в условиях, когда появляются игроки нового формата — крупные ритейлеры, требующие совершенно иных условий работы, чем дистрибьюторы, давно присутствующие на рынке. Поэтому требовалось изменить подходы к отношениям с нашими клиентами. В обозначении новых правил финансовый директор тоже играл важную роль, потому что такие взаимоотношения предполагают вычисление кредитных лимитов. Финансовый директор определял, как эти новые кредитные условия вписываются в общий денежный поток, оценивал изменения в общем уровне риска. Сделать это он должен был так, чтобы помочь отделу продаж развивать бизнес, а маркетингу — достичь запланированной доли рынка. Мы разделили клиентов на несколько групп в зависимости от их финансового состояния. Проанализировав отчетность наших клиентов, рассчитали показатели ликвидности, для каждого клиента разработали детальную программу на пять месяцев вперед — до конца года. Соответственно дали четкие указания отделу продаж по работе с каждым из них.