Ефективність без обмежень

Джерело: kmbs journal

Гліб Тертичний, управляючий партнер компанії GTS Practice та головний виконавчий директор Telefacer.com, розповів про те, як знайти та найефективніше використати обмеження вашого підприємства.

Гліб Тертичний

ТОС побудована на трьох головних припущеннях. По-перше, всі складові системи пов’язані між собою причинно-наслідковими зв’язками. По-друге, всі складні системи є некерованими. По-третє, складних систем в реальності не існує. Може здатись, що між другим і третім припущенням виникає суперечність, проте це пояснюється тим, що будь-яку складну систему можна розбити на менші елементи і керувати ними.

Але найважливіше — це знайти початкову причину (обмеження), через яку виникають проблеми та складнощі. При правильній ідентифікації обмеження і за умов вірного впливу на нього можна покращити керованість та ефективність всієї системи.

TPS (Toyota Production System), як один з видів ощадливого виробництва (lean management) є, на мою думку, значно відомішим і популярнішим за ТОС. Часто вважають, що ТОС і TPS є дуже різними і протирічать один одному. Проте, на мій погляд, на 70% вони збігаються, а на 10% доповнюють один одного. Одна з відмінностей між цими підходами полягає в тому, що при використанні теорії ощадливого виробництва не існує жодних гарантій, що результат стане помітним раніше, ніж за 1,5-2 роки. Натомість, при застосуванні на підприємстві ТОС відчутні зміни мають з’явитись вже через 3 місяці. За відсутності результату в такий термін, застосування ТОС потрібно завершувати. Причинами невдачі в такому випадку є не сам підхід, а його погане впровадження, або ж відсутність ентузіазму. Для отримання ефективних результатів ідея ТОС повинна захопити хоча б 10% колективу.

Попри поширену думку, ідеологія ТОС стверджує, що компроміс не є бажаним результатом. Компроміс означає, що обидві сторони мають від чогось відмовитись. Частіше за все, це відбувається через вирішення проблеми на неправильному рівні. Необхідність компромісів зникне при вирішенні питань на початковому рівні, тобто там, де існує обмеження.

Будь-який процес можна представити як потік. Це може бути робота обладнання на заводі, схема зваблення дівчини в барі, план вашого робочого дня чи підписання договору з мером. Вважається, що збалансований потік — ідеальний стан бізнесу, досягнення якого прагнуть всі менеджери. Наприклад, для веб-студії це набір з одного дизайнеру, двох програмістів і управляючого проектом (всі працюють з одним клієнтом).

ТОС стверджує, що збалансований потік — це погано! Вихідний результат при збалансованому потоці швидше за все буде нижчим за очікуваний. Це спричинено тим, що всі елементи потоку працюють в різний час. В реальності не буває так, щоб всі працівники одночасно зламали ногу чи пішли випити каву. Люди різні: вони хворіють, відпочивають чи відлучаються від роботи в певний час. Бажання все збалансувати іноді дуже шкодить бізнесу. Адже окрім отримання прибутку перед менеджером стоїть ще одне завдання — бізнес повинен бути передбачуваним.

Натомість, ТОС передбачає, що розбалансованість — найкраще, що може бути. По-перше, те, що ви маєте, вже є незбалансованою потужністю. По-друге, коли ви знайдете обмеження вашої системи, ви зможете максимально ефективно його використати.

Обмеженням потрібно керувати. Перед ним потрібно створити буфер задач. Якщо ваше обмеження — це обладнання, то на нього потрібно виділити додаткового працівника чи купити запасні деталі, якщо це людина, то потрібно відгородити її від рішення незначних проблем. Іншими словами — необхідно зробити все можливе, щоб обмеження працювало постійно! Наприклад, якщо весь потік заробляє за годину тисячу доларів, то на страхування чи забезпечення безперервної діяльності обмеження можна витрачати цю суму. Це логічно, адже якщо обмеження зупинить свою роботу, то цю тисячу доларів ви вже не отримаєте.

5 головних кроків ТОС:

1. Знайти обмеження системи. Якщо на підприємстві є людина, в якої завжди купа незавершених справ і її ще не звільнили — швидше за все, вона і є обмеженням. Кожного разу, коли в систему запускається обсяг роботи, що дорівнює максимальній потужності серед всіх елементів — ваша система вже є неефективною. Виникає ситуація, коли кошти і ресурси починають накопичуватись перед якимось елементом, що і є обмеженням. Саме тому для швидкого визначення "слабкої ланки" не потрібно розробляти складні математичні моделі чи проводити розрахунки. Подумайте, зробіть гіпотезу і починайте працювати над управлінням тим, що, на вашу думку, є обмеженням. Зазвичай, щоб зрозуміти правильність припущення, достатньо один-два тижні.

Існує 4 види обмежень:

• обмеження потужності — неможливість забезпечити в потрібний час той об’єм потужності, якого вимагає система.
• обмеження ринку: кількість замовлень, що отримує фірма, є недостатньою для підтримки необхідного зростання системи.
• обмеження часу — стосується таких служб, як медична чи пожежна допомога, для яких головними факторами є не якість чи кількість, а швидкість.
• обмеження процедур — ситуація, коли внутрішні процедури не дозволяють досягти необхідних результатів. Наприклад, рада директорів збирається лише раз в місяць і важливі питання вирішити раніше неможливо.

2. Вирішити, як можна максимально використати обмеження системи. На даному етапі потрібно придумати спосіб, як це зробити без додаткових вкладеннь коштів чи ресурсів. Наприклад, якщо обмеженням є станок, біля якого працює двоє робітників, і їхня обідня перерва збігається, — то забезпечити безперервну роботу станка можна, змінивши графік перерв. В такому випадку працівники будуть обідати по черзі, і станок працюватиме додаткову годину.

3. Підпорядкувати всю систему цьому обмеженню. "Слабка ланка" задає темп всій системі. Обмеження повинно працювати 100% часу, а інші мають підпорядкуватись вимогам його максимального використання. Ви не можете забезпечити комфорт та зручність кожному. Наприклад, в одній веб-студії обмеженням виявився директор. Для забезпечення його найефективнішої роботи асистентка фільтрувала та вирішувала питання, які його не стосуються, приносила каву на робоче місце та забезпечувала мінімальний контакт з іншими працівниками. Директор три місяці працював 10 годин на день, доки фірма не знайшла людину, яка зняла з нього частину повноважень. Проте, за ці три місяці прибутки компанії зросли на 70%.

4. Розширити обмеження системи. На цьому етапі можна вкладати додаткові кошти в обмеження. Наприклад, можна залишити працювати станок в нічну зміну або купити додатковий станок.

5. Повернутись до кроку №1.

І, нарешті, потрібно пам’ятати: не можна дозволити інерції призвести до виникнення нового обмеження системи, бо тоді ви будете блукати по колу і лише "затикати дірки".