«Театральні наради»: як припинити витрачати дорогоцінний час на обговорення минулого

Надто часто оглядові наради, на яких керівники і зацікавлені сторони чують останні новини про проєкти або досягнуту продуктивність від менеджерів і співробітників, проводяться наче театральні постановки. Величезна кількість часу і зусиль йде на те, щоб створити враження, ніби все в порядку і всі проблеми перебувають на шляху до подолання. Але ці зустрічі діють як заспокійливе та залишають мало шансів на обговорення й усунення серйозних проблем і прогалин. Аби підтримувати ініціативи і вирішувати актуальні проблеми, з якими стикаються організації та їхні клієнти, лідерам необхідно оновити свій підхід до оглядових нарад, — вважає Рон Ашкеназ (Ron Ashkenas), почесний партнер компанії Schaffer Consulting, співавтор видання «HBR. Настільна книга лідера» (Harvard Business Review Leader's Handbook).

Більшість організацій витрачають величезну кількість часу і зусиль на оглядові наради. Іноді на таких нарадах обговорюють найбільші проєкти, іноді — результати з продажу, а іноді — роботу компанії або підрозділу в цілому. Так чи інакше, мета таких зустрічей — зав’язати діалог між вищим керівництвом і операційними менеджерами та розібратися, як просувається бізнес або проєкт, наскільки він відповідає стратегічним цілям, де можуть бути прогалини і що потрібно для їх усунення.

Якщо все зроблено добре, оглядові наради — це потужний інструмент. Без них є ризик, що ви зіб’єтеся з потрібного курсу, проєкт, який давно пора закрити, буде поглинати ресурси, невдачі залишаться непоміченими і невиправленими, а роботу хороших співробітників ніхто не визнає. У якийсь момент ви з подивом довідаєтеся про проблему, якою потрібно було зайнятися ще дуже давно.

На жаль, багато оглядових нарад носять швидше видовищний, ніж змістовний характер — я називаю їх «театральними нарадами». Ось один приклад. Кілька років тому я працював із CEO однієї багатопрофільної виробничої компанії, кожен підрозділ якої витрачав по кілька тижнів на рік на підготовку до квартальних нарад. Там менеджери представляли поточні цифри, виявляли і пояснювали аномалії і розповідали, як збираються повернути все в норму. Якщо CEO або фінансовий директор задавали менеджерам будь-яке питання, ті намагалися відповідати таким чином, щоб показати, що у них все під контролем.

Однак CEO і фінансовий директор не були вражені. Справи у більшості відділень поки йшли добре, але були й небезпечні ознаки: застаріла клієнтська база, зміна макроекономічних умов, нові конкуренти на їхніх ринках, брак нових продуктів та інновацій. На всі ці питання на нарадах ніби ніколи не вистачало часу, а у відповідь на всі питання менеджери зазвичай починали розповідати, які заходи вживаються прямо зараз.

Із мого досвіду, це не поодинокий випадок. Багатьом компаніям не вистачає серйозного обговорення важливих питань і наступних практичних дій. Як припинити витрачати дорогоцінний час на обговорення минулого і переключитися на розмови, які допоможуть підготуватися до майбутнього?

Чому ми робимо театральні наради?

Спочатку потрібно зрозуміти джерело проблеми: є дві головні причини, чому театральні наради настільки поширені.

Перша причина — нездатність вищого керівництва задати правильний порядок денний нарад. Без додаткових вказівок зверху менеджери будуть просто розповідати про свої успіхи або проведуть огляд кожного аспекту бізнесу.

Друга причина полягає в тому, що менеджери підрозділів або проєктів бояться, що аналіз виявить недоліки їх роботи, і тоді вони будуть погано виглядати — керівництво почне їх перевіряти і вживати якісь заходи. Цей страх посилюється, якщо керівники люблять підловити своїх підлеглих несподіваним запитанням чи посварити їх перед колегами за помилки.

Аби зробити наради продуктивнішими, потрібно вирішити ці дві проблеми. Ось три головних прийоми, засновані на моєму досвіді роботи з сотнями компаній протягом багатьох років.

Сфокусуйтеся на майбутньому

Щоб створити більш плідний порядок денний, структуруйте оглядову сесію навколо конкретних, дієвих тем, які допоможуть поліпшити показники в майбутньому. Саме слово «огляд» має на увазі погляд у минуле, і дійсно, важливо розуміти, що сталося за останній місяць або квартал та отримувати з цього уроки. Але цю інформацію можна розіслати учасникам заздалегідь, тоді на самій зустрічі можна буде обговорити причини того, що відбувається і можливі майбутні зміни. Аби виявити ці головні теми, керівники (цільова аудиторія доповідей) повинні брати активну участь у розробці порядку денного і концентруватися на пріоритетних питаннях, які дійсно вимагають обговорення.

Наприклад, компанія Nuance, що розробляє програмне забезпечення для розпізнавання мови, використовує для своїх оглядових нарад систему оціночних листів. CEO компанії Марк Бенджамін (Mark Benjamin) вимагає, щоб ці оціночні листи показували не лише поточні результати, а й прогрес компанії за трьома стратегічними питаннями: Як ми збільшуємо масштабованість? Як ми покращуємо наше використання «хмари»? Як ми вкладаємося в можливості, котрі можуть стати поворотними точками для зростання компанії? Завдяки цим оціночним листам команди можуть перетворити наради в робочі зустрічі щодо поліпшення поточних результатів, у той же час вирішуючи ці ключові питання.

Схожа зміна напрямку дуже допомогла організації міжнародної допомоги, з якою я співпрацював. Правлінню компанії набридло, що менеджери просили обговорювати на нарадах тільки повністю готові проєкти, і воно створило спеціальну систему огляду проєктів на ранніх стадіях. Презентації повинні були проводити молодші співробітники і менеджери, які набирали співробітників на ці проєкти. Все це дозволило керівництву пропонувати по новим проєктам корисні ідеї та поради, а не просто ритуально ставити печатку на вже готові і завершені справи.

Виходячи з того, на чому ви хочете сфокусуватися, також варто переглянути, кого ви запрошуєте на наради. Склад учасників має відповідати меті: їх потрібно відбирати не тільки через їх статус чи звання, а виходячи з того, що вони можуть реально вплинути на просування проєкту або бізнесу на наступному етапі.

Створіть безпечний простір для діалогу

Аби подолати страх учасників виглядати нерозумно, потрібно дати їм відчути, що вони вільні висловлюватись, пропонувати ідеї та задавати один одному питання. Щоб створити такий безпечний простір, ви повинні знайти між зайвою пасивністю і зайвою критичністю.

Якщо ви, як керівник, станете пасивним слухачем, перед вами будуть розігрувати театральну виставу. Якось я працював з однією фармацевтичною компанією, і більшості з її топ-менеджерів, багато з яких і самі були вченими, довелося навчитися бути суворішим із членами своїх команд, глибше заглядати в дані і ставити складні питання про майбутнє проєкту, а не просто приймати все, що їм показують.

І навпаки: якщо ви будете занадто домінувати, соромити співробітників і намагатися виглядати найрозумнішим, то теж отримаєте театральну виставу — просто іншу. Актори (менеджери) будуть вести себе більш обачно, уникати діалогу і не піднімати складних питань, на які у них заздалегідь немає готових відповідей. У тій самій організації міжнародної допомоги керівники почали проводити зі співробітниками спільні мозкові штурми. Знадобилося кілька зустрічей, щоб підлеглі почали почуватися комфортно в групі, яку вони звикли бачити при винесенні суджень. Але з часом вони дізналися, що поєднання їхнього технічного досвіду з політичним досвідом керівництва призводить до більш життєздатних проєктів.

Один із способів досягнення балансу — задавати питання, а не просто висловлювати думку. CEO однієї виробничої компанії, з якою ми працювали, звикла до ієрархії й очікувала підпорядкування від інших. Але при такому підході співробітники уникали з нею радитися, як краще вчинити. Коли вона навчилася ставити запитання, менеджери стали більш відкрито ділитися своїми ідеями, що призвело до набагато більш активного діалогу, вирішенню проблем та навчанню.

Аналізуйте свої наради

Третій крок до того, щоб уникнути «театральних нарад», — періодично проводити огляд і коригування самого процесу.

Наприклад, у швидкозростаючій компанії Augury, що виробляє медичне IoT-обладнання, керівниця з персоналу і культури Керен Рубін (Keren Rubin) бере участь в організації багатьох нарад. Відповідно до agile-філософії компанії і керуючись принципом «створюй, міряй, учись» вона збирає дані після кожної наради і намагається зрозуміти, що вдалося, а що можна поліпшити. Наприклад, одного разу один із топ-менеджерів Augury запросив на щоквартальне засідання з продажу 40 осіб. У результаті слайдів і даних було занадто багато, а часу дуже мало. Рубін поговорила з цим топ-менеджером і внесла ряд змін: уточнила тему наради, домовилася про те, що матеріали потрібно надсилати заздалегідь, переглянула список учасників, сформулювала основні питання порядку денного — і перебудувала процес таким чином, що наступна нарада пройшла набагато конструктивніше.

Немає єдиного універсального способу організувати наради для оцінки роботи бізнесу або проєкту. Але якщо ваші наради стають занадто театральними, то, можливо, вам варто спробувати інший підхід. Ці прості зміни можуть перетворити огляди вашого проєкту у форуми із вирішення проблем з акцентом на зміну майбутнього, а не лише на чергове переповідання минулого.

За матеріалами "Big, Theatrical Meetings Are a Waste of Time", HBR.

Ілюстрація: clipart-library.com