Вміння бачити всеохопну картину

Наприкінці 2005-го року ціна за один барель нафти коливалась на рівні $60, що було вдвічі більшим, ніж 2 роки до того. Зростання виявилося непередбачуваним і миттєвим. Споживачі, якими виступали розвинуті країни, не могли прийти до тями від такого удару.

Такий тип змін змусив багатьох лідерів корпорацій замислитися над стратегією їхньої компанії. Найбільш звичний підхід до перегляду стратегії мав би включати цінові структури. Якщо вартість нафти не знизиться, яким чином вона вплине на витрати компанії у цьому місяці? Чи у цьому році? Чи повинна компанія миттєво реагувати на зміну цін? Чи можна якось перевести надлишок витрат на клієнтів компанії? Якщо так, то чи можливо якимось чином здійснити сегментацію споживачів? Чи може компанія відреагувати на зміну цін швидше, ніж її конкуренти, щоб отримати бодай найменшу перевагу? Якщо глянути на проблему з точки зору довших термінів, то чи зможе компанія ефективніше використовувати нафту, чи зуміє перейти на альтернативні, дешевші джерела енергії?

Спроби відповісти на всі ці запитання є, безперечно, важливими. Проте, важко назвати їх ефективними. Адже всі вони не звертають увагу на всеохопну картину. Лідери різного рівня можуть, наприклад, задавати питання такого типу: Чи можливо владнати питання завдяки новим тенденціям глобалізації? Чи матиме стрибок цін на нафту вплив на Китай та Індію? Яким чином можна забезпечити добування нафти на Середньому Сході, Латинській Америці, Росії чи Антарктиці? Яким чином прискорити видобування нафти серед пісків Канади?

Продовжуючи задавати стратегічні запитання, керівники мусять з'ясувати, яким чином Китай та Індія контролюватимуть нафтопродукцію і чи готові вони створювати політичні альянси з країнами, багатими на нафту? Яким чином може розподілитися влада між олігархічними структурами та урядом в Росії, зважаючи на подорожчання нафти? Чи стануть розвинуті країни, яким потрібна енергія, платити більшу ціну за альтернативні ресурси, до тих пір, поки ціна на нафту не буде вимушено зменшуватися?

Бізнес-лідери також змушені будуть спостерігати за плином капіталу: де зберігатимуть свій капітал ті країни, які раптово збагатяться завдяки подорожчанню нафти? Чи допоможе такий плин капіталу швидше розвиватися тим країнам, які багаті на нафту? Чи почнуть надходити додаткові інвестиції у розвиток альтернативних джерел енергії, наприклад, в атомну енергетику?

Подібні питання мають для компаній надзвичайно потужне стратегічне значення, оскільки вони не просто намагаються вирішити дрібні проблеми, а впливатимуть на кожне майбутнє рішення компанії. Звичайні роздуми над тим, як зекономити більше грошей не допоможуть компанії.

Оцінка дійсності повинна бути передусім якісною, а не кількісною. Адже сьогодні світом керує неможливість точного прогнозування — ніхто не зможе точно сказати, скільки коштуватиме нафта через рік, а тим більше — через 5 років. Стратегічні рішення компаній приймаються без знання майбутнього. Лідерам слід навчитися приймати правильні рішення навіть у тому випадку, якщо вони не знають, що зміниться завтра.

Вміння конструювати та діяти відповідно до моделі всеохопної картини потребує багато практики. Суттю навички є вміння відшукати шаблони серед безлічі тенденцій та спрогнозувати втрачені елементи таким чином, щоб модель максимально відповідала майбутній дійсності. Багато лідерів починають практикуватися у цих навичках ще в юності. Вони працюють із набагато простішими моделями. За довгий час їм вдається виробити потрібні навички.

Один із найпростіших способів почати власний розвиток — навчитися задавати собі і відповідати на шість запитань:

1. Що відбувається у сьогоднішньому світі?
2. Що ці події означають для інших?
3. Що ці події означають для нас?
4. Що мусить трапитися, як наслідок цих подій?
5. Що ми можемо вдіяти, щоб вийти переможцями? (Як вплинути на події?)
6. Що робити далі?

Ярослав Федорак, за матеріалами strategy+business.