Собраться с духом и рискнуть

Автор: Джордж Колризер (George Kohlrieser)
Источник: Forbes

Команда, которой неинтересно работать, не добьется успеха. Как пробудить в сотрудниках интерес и смелость, советует профессор IMD Джордж Колризер (George Kohlrieser).

Джордж Колризер (George Kohlrieser)

Недавнее всемирное исследование хедхантерской компании Hewitt Associates показывает, что в 2010 году заинтересованность сотрудников работой и их моральный дух показали самое сильное за последние 15 лет падение.

Существует ясная связь между увлеченностью служащих и финансовыми показателями компании. Согласно анализу Hewitt Associates, организации с высоким уровнем увлеченности работников (65% и более) показывают результаты лучше рынка даже в нестабильных экономических условиях. Увлеченность исследователи оценивали по многим показателям — удовлетворенность клиентов и продуктивность работы, «текучка кадров» и частота ухода на больничный (незаинтересованные сотрудники делают это чаще).

Причины незаинтересованности не обнаружишь в финансовых отчетах. Искать их нужно в сознании руководства. Исследование показывает: то, как думает и ведет себя руководитель, имеет решающее влияние на отношение сотрудников к работе и организации. Когда руководитель устанавливает связи с персоналом и своим поведением внушает чувство доверия и безопасности, он способен поддерживать их преданность, мотивированность и заинтересованность в работе, побуждая их стараться изо всех сил.

Полюбить перемены

Перемены всегда сулят успех заинтересованным работникам. И они же представляют опасность для тех, кто чувствует отчуждение. Сегодня люди, которые не любят перемен, испытывают постоянный стресс. Когда происходят перемены, управляющие должны поощрять инновации и поддерживать работников в принятии рисков. Успех обеспечивается новыми идеями, распознаванием новых возможностей и стратегий — а также преданным усердным трудом.

Часто говорят, что людям свойственно сопротивляться переменам и устраняться от сложных заданий. Но люди по природе своей сопротивляются не переменам, а страданиям и страху неизвестного. Когда руководителю можно доверять, когда он поддерживает атмосферу доверия в коллективе и рассказывает о преимуществах перемен, работники последуют за ним.

Человеческий мозг на самом деле только активизируется, сталкиваясь со сложными задачами, переменами, новыми знаниями. Это не значит, что перемены безболезненны. Им часто сопутствует очень реальное чувство утраты привычного хода вещей и страха опасностей, которые ждут впереди. Но, пожалев о том, чего уже не вернешь, руководитель со своей командой должен двигаться дальше. Неэффективные лидеры уделяют слишком много внимания неудовлетворенности, проблемам и боли, вместо того чтобы направить энергию на будущие достижения. Берите пример со спортсменов — настоящий чемпион должен видеть дальше боли, неудовлетворенности и непреодолимых на первый взгляд препятствий, чтобы выйти на новый уровень.

Создать безопасную основу

Успех во многом зависит от чувства безопасности. Руководитель должен служить «безопасной основой» для своих работников, чтобы те могли отключить оборонительную систему мозга. Лидер помогает людям преодолеть волнение и страх, чтобы исследовать, творить и идти на риск.

Цель «безопасной основы» не в безопасности самой по себе, а в создании фундамента для активной борьбы с трудностями, получения новых знаний и стремления к переменам. В конечном итоге «безопасная основа» помогает работникам самореализоваться.

Играть, чтобы победить

Одна из серьезнейших ошибок лидера — слишком большое внимание к сокращению расходов, вообще к цифрам. Тем временем люди и отношения забываются, и в корпоративную культуру проникает отчуждение. Самый успешный прием хорошего руководителя — «играть, чтобы победить». Ведь большинство людей испытывают страх и поступают наоборот — «играть, чтобы не проиграть».

Готовность к обдуманному риску, готовность подстраиваться и меняться, которые требуются от современных компаний, означают, что руководители должны быть способны перенаправить внимание сотрудников на широчайший мир возможностей. К несчастью, многим управляющим не удается установить достаточный для этого уровень доверия в коллективе. Результат — работники теряют интерес.

Хорошие руководители умеют поощрять внутреннюю мотивацию, благодаря которой люди демонстрируют большую работоспособность. При этом решение трудных задач, постоянное обучение превращаются в образ жизни. У хороших руководителей коллектив думает и действует из внутренней мотивации, основываясь на личных ценностях и целях, на благо людей и организаций, чтобы мир стал лучше — а не просто ради роста компании и прибыли. Нельзя ожидать, что сотрудники будут настроены положительно и будут заинтересованы в работе, если самому руководителю не хватает мотивации.

Заинтересованные работники под руководством вдохновенных управляющих — залог успеха компании. На такой базе организация способна подняться даже в самые тяжелые времена. То, что я называю «руководством в кризисных ситуациях», требует ловкой комбинации внимания, мотивации, воодушевления и смелости, чтобы постоянно раздвигать границы и стремиться к тому, что еще вчера казалось невозможным.

Руководитель, внушающий чувство безопасности, важен для конкурентоспособности и открытости инновациям, которые позволяют выйти из кризиса победителем. Бояться риска сегодня значит бояться действовать. Руководители, способные превратить негативно настроенных сотрудников в энергичную заинтересованную команду, готовы к предстоящим переменам и добьются успеха.

Об авторе:

Джордж А. Колризер (George A. Kohlrieser) преподает психологию управления и организационного поведения в IMD. Автор мирового бестселлера «Не стать заложником: Сохранить самообладание и убедить оппонента» (Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, аnd Raise Performance). Лауреат премии BrandLaureate фонда Asia Pacific Brands Foundation.