Функциональных навыков уже не достаточно?

«Только та компания, в которой работают особенные люди, может достичь особенных результатов». Это известное выражение говорит, что стратегия и миссия компании реализуется руками и сердцами людей, которые в ней работают. Соответственно успешность компании напрямую зависит от «качества» этих самых рук и сердец. И если под «руками» подразумевается специализация человека, его технические навыки и опыт, то под «сердцем» кроется личность и индивидуальность.

Именно поэтому сегодня ведущие компании присматриваются не только к диплому и специализации соискателя, они ищут человека, разделяющего идеи и стремления компании. Они ищут человека с сердцем, которое бьется в такт с сердцем компании.

Что же такое soft skills?

Говоря о перечне требований к соискателю, важное место уделяется компетенциям и навыкам, которые нельзя отнести к конкретной специальности. И рассмотрев, к примеру, профайлы маркетолога, PR-менеджера и менеджера по персоналу, среди требований мы находим одинаковые компетенции: коммуникабельность, эрудированность, презентационные навыки, креативность, ораторские навыки и подобное. Заметим, что функциональные обязанности этих трех позиций будут кардинально различны, и в то же время ни одно из перечисленных выше умений не относится к конкретной специальности и только к ней.

Здесь мы и сталкиваемся с soft skills — тем, что позволяет менеджеру быть успешным независимо от компании и её специфики деятельности; независимо от направления бизнеса, в котором он работает.

Можно называть soft skills компетенциями, которые позволяют специалисту выполнять свою работу эффективно. Либо же сказать, что это коммуникационные навыки и навыки межличностного общения.

«Business skills — это компетенции и умение менеджера управлять проектами, людьми, своей работой и временем. — говорит Диана Чернявская, HR-менеджер компании Deloitte. — Данные навыки показывают, насколько менеджер понимает рынок, в котором работает, насколько умеет развивать людей».

Ирина Моржова, управляющий партнер компании HR Center, объясняет понятие soft skills с управленческой и технической точек зрения. «Я бы сказала, что есть два подхода. Первый, когда мы относим soft skills к управленческим навыкам, таким как мотивация персонала, планирование, организация и контроль. И второй, когда мы говорим о навыках, которые не относятся к техническим. Говорить о том, что под soft skills мы подразумеваем всё, что не является техническими навыками, было бы правильно, исходя даже из самого слова».

Менеджер по талантам компании «Киевстар», Светлана Белушкина, рассматривает soft skills как компетенции, которыми обладает человек. По Р. Бояцису, компетенции — это модель поведения, набор закрепленных неоднократным повторением конкретных навыков и умений, с помощью которых человек может успешно достигать цели в рабочих ситуациях.

«У любого менеджера и эксперта на рабочем месте существует две основных сферы знаний и умений: функциональная (например, сфера маркетинга, финансов, HR, знание ИТ-программ — то, чему можно обучиться в вузах и на курсах повышения квалификации и получить диплом, подтверждающий уровень знаний), и сфера ключевых компетенций, то, что Вы называете soft skills. Мы это называем компетенциями, которые вырабатываются у тебя на рабочем месте в процессе деятельности, опыта совершения проб и ошибок».

Какие из soft skills выделяют в первостепенные?

Чтобы объективно ответить на данный вопрос необходимо сначала рассмотреть основные функции менеджера. По классической схеме их четыре: планирование, организация, мотивация и контроль… Мотивация на 100% связана с людьми, в то время, как организация включает работу как с людьми, так и с процессами. Планирование — это процесс организации собственной работы с помощью планирования деятельности других людей…

«Отсюда вытекает, — комментирует Ирина Моржова — что если мы говорим о мотивации, то необходимы такие soft skills, как межличностное общение, коммуникация, конфликтология, умение обучать. Всё это касается людей. Когда мы говорим о планировании и организации, то это управление временем, постановка целей, проектный менеджмент, стратегическое планирование и прочее, прочее. Всё это soft skills. К этому нельзя подвести формулу и подогнать эти навыки под одну схему».

В то же время в каждой компании необходимость в тех или иных навыках зависит от специфики бизнеса. «Допустим, если в компании нужно уделять больше времени развитию бизнеса — менеджер должен быть в большей степени инноватором. Если это компания, где необходимы быстрые перемены и принятие решений в кризисной ситуации, необходимы навыки кризис-менеджера. Если же в компании налажены процессы и процедуры, нужно просто контролировать и четко следовать инструкциям, то необходим администратор» — говорит Диана Чернявская.

Требуемые компетенции безусловно зависят также от должности и уровня управленца либо эксперта. «В компании «Киевстар» у каждой должности есть свой набор ключевых компетенций и определен требуемый уровень их развития. Например, ключевыми компетенциями для управленцев у нас являются лидерство, взаимодействие, наставничество и развитие других, стратегическое мышление, принятие решений, понимание бизнеса, инновативность и т.д. Комбинация данных ключевых компетенций и требуемый уровень их развития определяются в зависимости от целей, уровня и специфики должности» — дополняет Светлана Белушкина.

Неразделимость hard и soft skills

Важность бизнес-навыков наравне с техническими и функциональными неоспорима. Ведь hard отвечают на вопрос «что» нужно делать, а soft — «как» это можно сделать наилучшим образом.

Как пример, рассмотрим презентационные навыки. Существует техника проведения презентаций и в этом разрезе, по словам Ирины Моржовой, можно сказать, что эта часть работы — техническая составляющая. «В то же время, если у человека нет врожденных навыков — отсутствие страха, желание выступать перед публикой — то необходима очень глубокая работа над собой, когда навыки будут вырабатываться постепенно».

На принципе неразделимости hard и soft skills построена специфика обучения в бизнесе. Одни компании при наборе сотрудников делают ставку на soft skills, понимая, что человек, умея быстро обучатся и обладая пытливым умом, будет схватывать необходимые функциональные навыки налету. Особенно это актуально, если технические навыки, необходимые для работы в компании, очень специфические и получить предварительную подготовку нельзя практически нигде.

Другие компании вначале делают упор на технических навыках, понимая, что soft skills человек сможет развить в процессе работы, выполняя задания, реализуя проекты, коммуницируя с сотрудниками. В дальнейшем в компании просто проводятся специальные тренинги для повышения бизнес-профессиональности людей.

Ресурсы получения и развития soft skills

Возьмем функциональные обязанности менеджера верхнего или среднего звена и составим список навыков, необходимых для качественного исполнения его работы. (Отдельным важным фактором является наличие опыта применения данных навыков и длительность такого опыта, но сейчас мы этот фактор рассматривать не будем).

Потом выделяем навыки, которые молодой человек получает в университете, и видим пробел, который должен быть заполнен. Кем? Логично есть два ответа: систематическое обучение от компании, либо самостоятельный дополнительный цикл обучения (выбор которого не всегда «профессионален»).

Если рассматривать самостоятельный дополнительный цикл обучения, существуют как минимум следующие риски: адекватность восприятия человеком теории через собственную матрицу восприятия, дальнейшая апробация знаний, отсутствие применения полученных знаний на практике и их отработка.

Когда компания самостоятельно занимается развитием своего персонала, возникает другой вопрос: на ком лежит ответственность за развитие? На компании или на менеджере? И что мы получим в результате: инвестицию или финансовые расходы? Известно, что все методики без внутренней мотивации человека к обучению будут тщетны. Ведь самая важная компетенция здесь — это желание и умение обучатся. «Сотрудники должны быть мотивированы и понимать, что ответственность за свое собственное развитие лежит, в первую очередь, на их же плечах. Только в этом случае эффективность и результативность инвестированных компанией средств в обучение будут высокими. Если же люди в приказном порядке отправляются на тренинги, не понимая зачем они идут учиться, то это просто неэффективное расходование средств… Нельзя человека заставить развиваться. Ведь новые знания — это такая пища, усвоить которую можно только поглотив ее с аппетитом» — отмечает Светлана Белушкина.

Чрезвычайно важно, чтобы человек был мотивирован и сам хотел обучаться, понимая всю важность и ответственность. Тогда это будет инвестиция.

Являются ли эти два варианта единственными после окончания обучения в университете? Не исключено, что существуют и другие способы получения soft skills. Но в любом случае компания будет платить временем, необходимым менеджеру для получения практических навыков.

Исходя из такой перспективы возникает вопрос: можно ли ожидать от молодого человека навыков, имеющих не только теоретическую, а и практическую основу?

Можно. Если этот молодой человек во время обучения в университете занимает активную жизненную позицию и стремится брать больше, чем ему дают.

Платформу возможностей для реализации собственного потенциала можно получить в студенческих и молодежных организациях. Отличный пример — международная молодежная организация AIESEC. За время работы в третьем секторе молодой человек получает много теории и здесь же может реализовывать её на практике. Это можно назвать экспериментом, репетицией перед «большой игрой» и всё же это великолепный шанс набить первые шишки и получить первые результаты.

От молодежи, которая только начинает свою карьеру, НРы ожидают коммуникабельности, умения работать в команде, общаться с людьми, логически мыслить. Редкий молодой человек может похвастаться навыками тайм — менеджмента, проектного менеджмента, умением ставить четкие цели с конкретными временными границами. Участие в проектах Skills Matter, Activating Enterpreneurs, Leadership Development Seminar от AIESEC позволяют молодежи данными навыками овладеть. В свою очередь среднему и высшему менеджменту предоставляется возможность выступить в качестве спикеров, тренеров, пообщаться с активной молодежью и передать им свои ожидания. Ведь кто, как не Вы сами, сможете рассказать о преимуществах и специфике работы именно Вашей компании.

Анастасия Клюковская,
вице-президент по связям с общественностью AIESEC в Киеве.