Как реализовать стратегию бизнеса через корпоративную культуру

Автор: Юлия Гречка
Источник: Delo.ua

Корпоративная культура, пожалуй, одно из более абстрактных понятий в сфере бизнеса. Все о ней говорят, часто мы слышим о том, что культуру следует менять, но никто не может сказать наверняка, как именно менять, что менять и как мы это измеряем (что произошли изменения).

Почему это важно? Многие знают выражение, приписываемое Питеру Друкеру, о том, что культура ест стратегию на завтрак. Прав был гуру, и его цитируют до сих пор именно потому, что топ-менеджмент может выбрать любую прекрасную и успешную стратегию развития, но если культура организации противоречит этой стратегии, вы ее не реализуете НИКОГДА!

Давайте пример. Представьте, что успешный бизнесмен приходит возглавить и реформировать государственный орган, имеет план и стратегию инновационного развития, план выхода на самоокупаемость к тому убыточному предприятию.

Но работники учреждения не понимают, почему они должны работать по-новому, и в культуре у них принято делать меньше: работать неспешно, ожидая, пока наступит 17:00 и конец рабочего дня. Все ориентированы на процесс, потому что здесь так принято. Никто не хочет показать результат, как хочет новый руководитель. И спустя 1-3 года талантливый менеджер с дипломом МВА покидает орган. Культура победила, стратегия проиграла.

Что сделать, чтобы не проиграла? Как менять эту самую культуру в нужном русле? Как понять, что перемены произошли? Как построить такую культуру в своей компании, чтобы о ней писали в книгах, как о Netflix или Zappos?

Давайте о сроках. Что такое корпоративная культура? Это совокупность из ценностей, привычек, традиций, поведения и знаков. Это о том, как "у нас здесь принято". То есть, по сути, если мы зададим разным компаниям вопросы о тех же символах и традициях, а также об особенностях принятия решений, поощрения, то услышим разные ответы на одни и те же вопросы.

Для быстрой диагностики задайте себе следующие вопросы о своей компании:

• Каких людей мы нанимаем в команду, а каких и за что увольняем?
• Какие наши цели и куда мы двигаемся?
• Как и за что мы поощряем и, наоборот, привлекаем к ответственности?
• Как мы принимаем решения и контролируем их исполнение?

Культура может либо помогать реализовывать вашу стратегию, либо мешать этому. Представим, что вы пришли генеральным в новенькую компанию и сообразили, что занять половину рынка за 2 года вам будет мешать культура не брать на себя ответственность и поощрение бюрократии.

К примеру, сейчас в компании награждают старших по должности или дольше работающих в компании. Это проявляется в VIP-парковке для руководства компании, золотых часах в подарок на 10 лет работы, поездке директоров на курорт для празднования успешного года.

Меняем правила — в поездку теперь едут лучшие по рейтингу менеджеры по продажам, премии выдаем за предложенную и введенную инновацию, парковка для всех одинакова — кто раньше приехал в офис, тот и у двери. Таким образом, мы последовательно и четко демонстрируем коллективу — теперь мы ценим другие вещи в людях. Надо показывать результат и думать, как улучшить продажи и производство.

Если вы решили сменить культуру в своей компании, можете встретить целый ряд сложностей, потому что понятие это комплексное, охватывающее все уровни и слои бизнеса.

1. Освободить всех старых и нанять новых — не самый лучший, хотя и очевидный вариант. Он, скорее всего, сработает, но будет очень затратен для бизнеса. Введите новые правила для всех, кто уже работает, привлеките на свою сторону неформальных лидеров мнений, наймите 2-3 новых, преданных вам и новой культуре людей.

2. Сложно менять культуру, потому что вы внутри нее. В первую очередь трудно идентифицировать. Ее особенности и характерные черты даже не бросятся вам в глаза, потому что вы к ним привыкли.

3. Не стоит делегировать изменения культуры консультантам со стороны, также не стоит делегировать это HR-отделу, а затем удивляться, что ничего не вышло. Топ-менеджмент и владелец — вот ответственные за эти изменения и главные носители культуры. Именно поэтому, когда меня просят ввести какое-нибудь правило в компании, но этого не делает владелец, я объясняю, что не получится. К примеру, вы перешли на Битрикс и руководство требует, чтобы все коммуникации, чаты, звонки, встречи фиксировались и происходили исключительно там. Владелец должен быть в Битриксе и должен быть самым активным его пользователем. Потом все остальные.

4. Руководители саботируют изменения культуры, потому что они руководители. Тесно связано с предыдущим — толку не будет. Вы можете ввести изменения по всей компании, а руководители на месяцах не выполнили, соответственно, все регионы не выполняют.

5. Ждать, что перемены произойдут быстро, не стоит. Изменения культуры — это об эволюции, никогда о революции. Нужно время, системность, настойчивость и методичность от изменения к изменению. На перемены в культуре Всемирного банка, например, ушло 50 лет. И то изменения до сих пор продолжаются.

6. Плохо говорить одно, а делать другое. Примерно в 80% случаев в украинских компаниях те ценности, которые прописаны на сайте, не соответствуют действительности. Например, мы пишем, что самая высокая ценность для нас — люди, а затем штрафуем и увольняем работника за повреждение служебного автомобиля, которое произошло по причине неисправности корпоративного авто (реальный кейс). Ценности — это не то, что нам хотелось бы, а реально то, что мы ценим в людях. Записываем их прикрепляемыми действиями. Лучше — историями. В компании VeriFone сделали "Синюю книгу", описав основные ценности в картинках и историях. Если бы у компании не было четкого и понятного разъяснения, как у нас принято или не принято вести себя, они бы точно не смогли вырасти с $31 до $600 млн доходности. Эта "синяя книжечка" переведена на 8 языков, во всех странах присутствия бизнеса.

7. Не связывать цели бизнеса с действиями. Когда есть четкая взаимозависимость: сделал это — получил поощрение, благодарность и признание, потому что это ведет нас к целям.

Одна нефтяная компания решила стратегически сократить расход средств на обслуживание промышленных машин. Осуществить они это хотели через поощрение такого поведения, как принятие правильных решений и расширение прав и обязанностей работников.

Тогда в одном подразделении они разместили ценники на каждом оборудовании. Работники стали внимательнее принимать решения о ремонтах и закупках нового оборудования — чаще стали заказывать ремонт, а не требовать замены. Один работник обнаружил, что зимой работают кондиционеры для охлаждения оборудования, и они сэкономили на этом $750 тысяч в год.

Следовательно, корпоративная культура может значительно усилить вашу стратегию или ослабить. Изменения культуры не легкие, но именно она должна отличать вашу организацию от тысяч других, и только в ваших силах сделать так, чтобы культура стала инструментом управления, а не просто разделом ценностей и миссии на корпоративном сайте.

Иллюстрация: unitonomy.com

Об авторе:

Юлия Гречка, совладелица компании W-business, HR-стратег, консультант по построению функции HR в бизнесе.