П’ять способів опанувати силу мети
«Відмовтеся від пишномовних заяв і натомість поясніть, що саме ви надаєте своїм клієнтам і чому це важливо», — наголошують у своїй статті для strategy+business Саллі Блаунт (Sally Blount), професорка стратегії у Kellogg School of Management, і Пол Лейнванд (Paul Leinwand), глобальний керуючий директор зі стратегії та зростання у Strategy&.
Лідери інстинктивно розуміють цінність корпоративної мети. Вони знають, що чітко сформульована декларація про мету компанії — або кращий її замінник, наприклад, місія чи візія — слугує своєрідним дороговказом, як полярна зірка. Вона нагадує про те, що є найважливішим, і дає співробітникам, менеджерам і лідерам чітке розуміння — як сфокусуватися серед какофонії щоденних, конкуруючих між собою вимог. Проте, працюючи з лідерами в різних галузях і на різних ринках, ми бачили, що багатьом із них складно донести до співробітників значущу мету, яка б формувала у них переконання в тому, чому їхня робота має значення. Ще гірше те, що у формулюваннях цілей часто не вдається артикулювати результати, які дозволять компаніям вигравати на сучасному ринку.
Такі розриви, як правило, закладаються в процесі створення. Це пов’язано з тим, що, розробляючи декларацію про мету, керівники часто оминають важливі питання: Чи задовольняє вона чітку потребу клієнта або проблему, яку потрібно вирішити? Чи має організація унікальну кваліфікацію, щоб виконати обіцянку, закладену в цій заяві? І чи пов’язана заявлена мета безпосередньо з тим, що робить організація для отримання своїх доходів? Нездатність відповісти на ці питання створює плутанину і може відволікти як співробітників, так і клієнтів від суті того, що живить бізнес. Із часом може початися стратегічний та операційний дрейф, який руйнує згуртованість, мотивацію та узгодженість в організації — і потенційно підриває результативність.
Незалежно від того, чи ставлять вони перед собою сміливі цілі залишатися актуальними для своїх клієнтів, чи здійснюють масштабні трансформації, які передбачають значні зміни бізнес-моделі, чи запускають далекосяжні ініціативи ESG (екологічні, соціальні та управлінські) — організації покладаються на залучений персонал, щоб далі просувати подібні дії. Для тих компаній, яким вдається мотивувати своїх працівників до інновацій і щоденного створення реальної цінності, мета є критично важливим джерелом енергії. Ось п’ять способів, як кожен лідер може використати її силу.
1. Зробіть створення вашої мети стратегічною вправою, а не вправою з комунікації
Простіше кажучи, стратегія починається з мети. Лідери мають взяти на себе відповідальність за кристалізацію мети своєї компанії, роблячи це з переконанням, що вона має величезну силу мотивувати і прояснювати процес прийняття рішень. Чітко сформульована, вона може стати рушійною силою трансформації, яку компаніям необхідно здійснити, щоб залишатися актуальними, і повинна керувати інвестиційними рішеннями, які забезпечують фінансування для диференціації. Керівники також мають забезпечити, щоб їхні співробітники могли з гордістю заявляти про цінність продуктів, послуг і рішень, які вони пропонують своїм клієнтам, і чому це важливо для світу — сьогодні і в майбутньому.
Але жодна з цих цілей навряд чи буде досягнута, якщо, як це часто трапляється, керівники делегують розробку декларації про мету PR- або HR-командам. Хоча ці команди можуть запропонувати важливі перспективні рішення, передача формулювання мети в їхні руки підвищує ризик створення того, що ми називаємо «великим розривом у цілях» — різниці між тим, що добре звучить, і тим, що організація насправді робить. Надто часто ці команди просто порівнюють себе з колегами і створюють заяви, які ґрунтуються на темі «ми тут, щоб змінити світ», використовуючи розмиті формулювання на кшталт «розширення прав і можливостей людей», «розбудова спільноти», «збагачення життя», «прагнення до...» та «розкриття потенціалу...».
2. Фокусуйтеся на тому, як ви заробляєте гроші, а не як ви їх витрачаєте
Ми бачили, як багато керівників компаній, обговорюючи мету, вказують на різноманітні цілі, пов’язані з ESG. Наприклад, вони говорять про інвестиції або показники в таких сферах, як різноманітність, справедливість та інклюзивність; екологічне пакування; або добробут працівників, щоб продемонструвати, як вони ведуть «цілеспрямовану» діяльність. Попри те, що ми вітаємо організації, які знайшли справжній взаємозв’язок між цими ініціативами та їхнім впливом на клієнтів і прибутковість, таких компаній відносно небагато (хоча в нинішніх умовах вони, як правило, привертають більше уваги медіа). І більшості з них ще належить довести своє довголіття на ринку. У більшості проаналізованих нами декларацій про цілі, де йдеться про ESG-ініціативи, формулювання не прив’язані до того, що насправді виробляється компанією.
Не є чимось дивним, що лідери тяжіють до піднесених заяв, які можуть викликати позитивні емоції щодо їхньої організації. Але, зрештою, всі комерційні компанії мусять мати причину, чому клієнти погоджуються давати їм гроші. Відповідальність лідерів полягає не лише в тому, щоб розповідати про різноманітні нові ініціативи, пов’язані з ESG, а й у тому, щоб переглянути свою пропозицію цінності для клієнтів у світлі питання «Для чого ми існуємо?». Є небезпека в тому, щоб просто додати ESG-формулювання, оскільки це здається правильним, або тому, що це може привабити співробітників.
Лідерам потрібно виконати важку роботу з «розпакування» того, як їхня організація створює вплив. Вони можуть зробити це, встановивши значущий зв’язок між своїми зобов’язаннями перед клієнтами та інвесторами і більшим добробутом суспільства — і донести цей зв’язок до своїх співробітників. Згадаймо CEO невеликого постачальника побутових повітряних фільтрів, яка нещодавно здогадалася пояснити своїм співробітникам, що їхня продукція «робить домівки здоровішими для родин».
3. Визначте свою особливу силу і будуйте навколо неї свою мету
Відповідаючи на такі фундаментальні питання — «Яку важливу роль ми відіграємо для наших клієнтів?» і «Що станеться, якщо ми зникнемо?» — багато лідерів намагаються знайти точку опори, особливо коли їхні організації не мають значущих переваг.
Ми розуміємо цю дилему. Організації, які дотримуються багатьох різних визначень створення цінності та отримання прибутку, з часом часто стають схожими на набір видів діяльності, що приносять прибуток, але не мають єдиного ядра. Компанії неминуче стають менш диференційованими в міру того, як вони розширюються, прагнучи вийти на нові ринки, отримати доступ до нових джерел капіталу, залучити талановитих фахівців і підвищити ефективність витрат. Вони надають продукти та послуги, які клієнти, швидше за все, могли б придбати у кількох конкурентів. Для організацій, які зростали здебільшого недиференційованими, боротьба за прийняття цієї ситуації та пошук рішень — визначення та подвоєння значущого джерела конкурентної переваги — може здаватися складним завданням.
Однак ми побачили, що майже всі організації мають певну «особливу силу» — унікальні можливості, які часто залишаються невизнаними і можуть стати основою для відвертої дискусії про те, як масштабувати або трансформувати бізнес. Насправді, більшість портфелів мають високоефективний бізнес-підрозділ, бренд або групу. За цим успіхом завжди стоїть диференціація. Визначення цієї особливої сили має вирішальне значення для довгострокової ефективності компанії. Лідери мають сформулювати причину існування компанії, інвестувати в неї та згуртувати навколо неї своїх співробітників.
4. Переконайтеся, що у вашій багатопрофільній організації мета виходить за межі одного підрозділу
Після того, як лідери чітко визначили, яку роль їхня компанія може відігравати в житті клієнтів і суспільства, важливо, щоб вони подивилися на свій поточний портфель холодним поглядом. Вони можуть виявити, що деякі бізнеси не відповідають цілям компанії. Хоча мета не обов’язково повинна охоплювати кожну частину доходу компанії, важливо, щоб те, що співробітники роблять щодня, не суперечило заявленій меті.
Лідерам потрібно почати з того, щоб забезпечити неймовірну чіткість мети на рівні бізнесу чи ринку для кожної з бізнес-ліній; вони мають працювати з кожним керівником підрозділу, щоб чітко сформулювати, як саме їхній підрозділ заробляє гроші і чому це має значення. Потім корпоративні лідери повинні оцінити і сформулювати, як додає (і чи додає) корпоративний центр цінність у багатьох різних цілеспрямованих видах діяльності цих бізнесів. Іноді це називають «роллю штаб-квартири». Ця роль може включати розгортання можливостей масштабування, які бізнес-підрозділи не можуть собі дозволити самостійно (наприклад, інноваційні центри або компоненти ланцюга поставок), або забезпечення доступу до капіталу і талантів.
Організації мають два імперативи. По-перше, їм слід переконатися, що їхні бізнеси можуть самостійно розробляти значущі цілі, які мають сенс для їхніх клієнтів і пов’язані з їхніми сильними сторонами. По-друге, вони мають переконатися, що збереження цих бізнесів разом має сенс, і що загальна мета організації дає змогу всім цим бізнесам досягти успіху. Іноді це означає прийняття складних рішень про виділення або продаж бізнесів, які можуть краще реалізувати свою мету, ставши самостійними або ставши частиною більшої компанії.
5. Наглядовим радам потрібно робити більше для того, щоб лідери були підзвітними в питанні цілей
Обговорення в залі засідань правління, як правило, зосереджуються на розподілі капіталу, підвищенні рентабельності, винагороді керівництву та, за наявності вільних коштів, компенсації акціонерам у вигляді дивідендів або викупу акцій. На противагу цьому, глибші, більш детальні дискусії про цінність, яку компанія приносить своїм клієнтам, як правило, не займають достатньо місця в порядку денному ради директорів.
Напевно, як це не парадоксально, але рух ESG не допомагає. Хоча імператив покращити показники ESG може бути чудовою можливістю долучитися до великих питань мети, він надто часто зміщує фокус на ESG-метрики та звітність, а також на разові інвестиції, які можуть бути не пов’язані з реальним бізнесом організації. (Яку оцінку ми отримали від Ради з питань «зеленого» будівництва? Який відсоток наших ламп розжарювання було замінено на світлодіодні?)
Деякі правління розуміють, що вони відіграють унікальну роль у довгостроковому успіху організації та сприяють проведенню правильних дискусій. Але взяти під контроль порядок денний ради, щоб поставити керівництву складні питання про мету, може бути складно. Окрім того, ці питання можуть здаватися занадто громіздкими і трудомісткими, щоб включити їх у щільно організовану зустріч. Тим не менш, ми вважаємо, що обговорення мети лежить в основі фідуціарного нагляду.
Враховуючи масштабність викликів, з якими вони стикаються, лідерам необхідно переосмислити свій підхід до визначення мети. Замість того, щоб покладатися на банальності, вони повинні бути сміливо чесними щодо того, як їхня організація формуватиме майбутнє своїх клієнтів — і як співробітники можуть зробити це майбутнє реальністю.
Ілюстрація: productcoalition.com
|
