Типичные ошибки в найме топ-менеджеров

Автор: Алексей Самойленко
Источник: "Перформия"

Приём на работу руководителей оказывает огромное влияние на дальнейшее развитие вашего бизнеса. Люди, которых вы нанимаете на управляющие должности, могут либо привести компанию к процветанию, либо разрушить дело, которое вы создавали годами.

Найм неподходящего человека на должность руководителя высшего звена очень дорого стоит компании. По данным исследований международной компании PricewaterhouseCoopers, одна только замена топ-менеджера приносит компании потери, равные его заработной плате за 2 года. И это не считая убытков, которые компания несёт в результате плохой работы нанятого топ-менеджера!

Но как отличить по-настоящему эффективного топ-менеджера от того, кто принесёт больше вреда чем пользы? Существует множество рекрутинговых агентств, занимающихся поиском и переманиванием топ-менеджеров, и тем не менее очень часто на управляющих должностях оказываются совершенно неподходящие люди. В этой статье мы рассмотрим, почему это происходит, и что нужно делать, чтобы правильно выбрать топ-менеджера.

Для начала давайте разберём наиболее частые ошибки при найме топ-менеджеров.

ОШИБКА №1. Нет подтверждения реальных результатов работы

Отличительная черта топ-менеджеров состоит в том, что они работают с конкретными показателями. Они обязаны их считать и регулярно отчитываться в цифрах. Поэтому на собеседовании им не составляет особого труда назвать точные показатели своей работы и сказать, в чём они измерялись.

Кроме того, большинство топ-менеджеров очень уверенно отвечают на вопрос о том, что было результатом их труда на прошлом месте работы. Но это может быть вызвано вовсе не его продуктивностью. А, например, тем, что в рабочем контракте топ-менеджера очень часто отдельными пунктами прописываются точные определения результата его работы, а также всех его целей и задач. Способность наизусть воспроизвести эти пункты производит ошибочное впечатление на многих руководителей.

Представьте, вы нанимаете топ-менеджера. Он утверждает, что с его приходом продажи на прошлом месте работы увеличились более чем на 20%, и показывает графики роста продаж, подтверждающие его слова. Что вы в этот момент думаете? Наконец-то повезло найти продуктивного сотрудника! Результат работы чётко формулирует, цифры приводит — значит точно сможет вывести компанию как минимум на такие же показатели. Возможно. Но действительно ли это его результаты?

Нам часто приходилось наблюдать следующую ситуацию: владелец бизнеса видит, что с приходом нового коммерческого директора у конкурентов начался стремительный рост. Он бросает все силы на то, чтобы заполучить в свою компанию этого специалиста. Но когда ему это удаётся, вдруг выясняется, что причиной наблюдаемого роста был не новый топ-менеджер, а очень удачная рекламная компания, придуманная маркетологом.

Прежде чем тратить силы и ресурсы компании на привлечение какого-либо специалиста, нужно быть уверенным в том, что именно он является истинной причиной роста показателей в компании. Также обязательно убедитесь в том, что кандидат, рассматриваемый вами для управляющей должности не является просто исполнителем чужих идей. Подбор руководителей в компанию обязательно должен осуществляться именно на основании эффективности их работы и наличия у них конкретных результатов.

ОШИБКА №2. Достижения компании принимаются за достижения человека

Многие руководители впечатляются названиями крупных компаний в резюме топ-менеджера. Имидж компании всегда распространяется и на её работников. А если человек занимал руководящий пост в известной компании, то зачастую он ассоциируется с успехами, достигнутыми этой компанией. Кажется, что если человек работал на руководящей должности в таких корпорациях как Coca-Cola, Auchan, Sony или Bosch, он является носителем технологии успеха и сможет вывести вашу компанию на новый уровень. Обычно этого не происходит.

Наш опыт показывает, что далеко не все топ-менеджеры в крупных компаниях на самом деле способны добиваться результатов. И на это есть несколько причин.

Во-первых, в международных крупных компаниях вроде McDonald’s и Coca-Cola есть чёткие инструкции, как надо работать, чтобы добиться нужных результатов. Это компании, выявившие путём проб и ошибок наиболее успешную для себя модель развития бизнеса. Как правило, у них есть четкие планы и описанные шаги, что необходимо когда делать, от которых даже руководители не имеют права отходить на начальном этапе работы.

Как вы думаете, можно ли выявить способность человека самостоятельно достигать намеченных целей и его продуктивность, если не он является источником правильных идей? Когда существуют чёткие правила работы — хороший исполнитель, с большим желанием и старательностью, следуя этим правилам и наработкам, сможет справиться с работой и создать себе репутацию талантливого топ-менеджера.

Во-вторых, крупные компании, доказавшие свою выживаемость на рынке, как правило, в своей работе всегда ориентированы на конкретные результаты. И для достижения этих результатов работает очень много людей. В результате недобросовестным сотрудникам легче всего скрыть свою непродуктивность и спрятаться за чужими результатами именно в крупных компаниях.

Кроме того в крупных компаниях, как правило, очень чётко разделены зоны ответственности и обязанностей для каждого работника. Люди, работающие там, выполняют меньше функций, чем на аналогичных должностях в менее крупных компаниях.

Возьмём, к примеру, должность офис-менеджера. Как правило, в маленьких компаниях офис-менеджер выполняет огромный объём работы: он отвечает за коммуникации, встречает гостей, выполняет поручения руководителя, общается и решает вопросы с арендодателем, следит за исправностью систем коммуникаций в компании и делает ещё очень много всего. И когда руководитель компании со штатом 20 сотрудников нанимает офис-менеджера из крупной компании, он полагает, что новый сотрудник будет работать ещё лучше и делать ещё больше. А потом выясняется, что на предыдущем месте работы его задачей было только отвечать на звонки, и он не справляется с большой рабочей нагрузкой.

Что касается топ-менеджеров, то в маленьких компаниях им часто приходится создавать отдел продаж практически с нуля. У них с большей вероятностью имеется опыт принятия судьбоносных для компании решений, чем у тех, кто пришёл в крупную компанию с уже организованной системой работы.

Совсем не исключено, что рассматриваемый вами топ-менеджер действительно является причиной успехов известной компании. Но одно лишь место работы не может гарантировать эффективность сотрудника. Поэтому предыдущая работа в крупных корпорациях не должна быть единственным основанием для найма топ-менеджера.

ОШИБКА №3. Недооценивается важность проверки личностных качеств топ-менеджера

Обычно при поиске топ-менеджеров в первую очередь смотрят на его опыт работы, затем интересуются его показателями и тем, сколько будет стоить заполучить этого специалиста к себе. А на личностные качества топ-менеджеров практически не обращается внимания. Исходя из нашего опыта, мы можем сказать, что это большая ошибка.

Большинство топ-менеджеров обладают отличными навыками самопрезентации: они умеют произвести хорошее впечатление и убедить в своей полезности для компании. Они лучше других сотрудников знают, что говорить и как себя вести, чтобы получить желаемую должность. Но очень часто красивый образ, созданный для собеседования, оказывается далёк от реальности.

Представьте ситуацию: топ-менеджер, работающий в крупной компании, хорошо умеет манипулировать людьми. Ему не составляет труда сделать так, чтобы всю работу за него по факту выполняли другие. Людям со способностью к манипулированию очень легко спрятаться за чужими результатами и представить их как свои достижения. Да и на собеседовании они мастерски "пускают пыль в глаза" и производят самое положительное впечатление. Что будет, если вы наймёте этого топ-менеджера и поручите ему важный проект, от которого зависит будущее вашей компании?

Даже если рассматриваемый вами топ-менеджер абсолютно добросовестный и не пытается казаться лучше, чем он есть на самом деле, мы настоятельно рекомендуем проверять его личностные качества. Ведь он будет работать с людьми, и его задача как руководителя — сделать так, чтобы все его подчинённые давали нужные компании результаты работы. Вам надо понимать, чего ожидать от этого человека.

Как минимум, вам нужно понимать, есть ли у него качества, необходимые чтобы быть эффективным руководителем. Умеет ли он вести людей за собой? Обладает ли достаточной настойчивостью, чтобы добиться от подчинённых своевременного выполнения задач? И достаточно ли у него выносливости, чтобы достичь целей компании, преодолев сопротивление со стороны внешнего рынка, нежелание сотрудников работать и всевозможные трудности в общении с клиентами? Не зная особенной характера рассматриваемого вами кандидата, вы не сможете ответить на эти вопросы. Поэтому проверка личностных качеств поможет вам сделать подбор топ-менеджеров более успешным.

Как вы видите, корень ошибок при найме топ-менеджеров в том, что их принимают на работу, не подтвердив должным образом их результативность. Мы предполагаем, что они добивались результатов, если слышим точные показатели, в которых измерялся продукт труда. Предполагаем, что топ-менеджер может применить успешные технологии крупных компаний, в которых работал. Предполагаем, что с богатым опытом работы на управляющих должностях, у человека должны быть все необходимые лидерские качества.

Как избежать этих ошибок?

Что же нужно делать руководителю, чтобы избежать подобных ошибок и сделать поиск руководителей высшего звена более успешным? Мы можем выделить следующие рекомендации.

1. Убедитесь, что рассматриваемый вами топ-менеджер не является исполнителем чужих идей

При найме топ-менеджера необходимо понимать, способен ли он находить и реализовывать решения, которые приведут компанию к нужным результатам. Являются ли его мысли и решения причиной роста отдела или компании? Или все его достижения — всего лишь исполнение чужих идей и предложений? Задавайте на собеседовании любые дополнительные вопросы, чтобы выяснить, какие его идеи и мысли привели компанию к успеху. Спрашивайте, как он их реализовывал, добивайтесь конкретных ответов. Если человек действительно принёс в компанию инновационные идеи и ценные решения, которые привели к взлёту продаж — ему не составит труда рассказать об их реализации даже в мельчайших деталях.

2. Не жалейте времени и сил на то, чтобы выяснить, каких результатов добился лично топ-менеджер

Не останавливайтесь, услышав на собеседовании конкретные цифры. Задавайте дополнительные вопросы. Например, уточните, что именно помогло топ-менеджеру достичь растущих показателей. Какие конкретные его действия привели к увеличению продаж? Ваша задача: за достижениями всей компании разглядеть, что конкретно сделал сам человек. Какую пользу он принёс, какие идеи реализовал и что именно он делал? Обратите внимание не только на работу топ-менеджера, но и на его жизнь. Какие есть достижения во всех сферах жизни: в бизнесе, в хобби, в семье. Если вы хотите нанять того, кто приведёт вашу компанию к новым успехам — помните, что главным основанием для приёма на работу должны быть не названия крупных компаний в резюме или отличная самопрезентация, а исключительно подтверждённые вами результаты работы топ-менеджера.

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

Алексей Самойленко, основатель и генеральный директор "Перформия Украина", компании-эксперта в области найма и управления персоналом.