Вертайся, все пробачу!

Автор: Марія Бондар, щотижневик "Контракти" (№40, жовтень 2009)

«В умовах економічної кризи продавець повинен зав’язувати шнурки і витирати ніс кожному покупцеві, слід кинути всі сили на формування клієнтської лояльності, тільки так можна уникнути падіння обсягів продажу», — заявив в одному із журнальних інтерв’ю власник торгової марки Uraban Джед Венніг.

Максимум сервісу

Бізнесмен справді змусив працівників фірмових магазинів у разі необхідності зашнуровувати відвідувачам взуття, відносити покупки до авто, пригощати чаєм, і це лише мала частина додаткових послуг, передбачених антикризовою програмою утримання клієнтів. На початку 2008 року фахівці, які відповідають за збут одягу й аксесуарів Uraban, констатували різке зниження обсягів продажу. У I півріччі фінансові втрати пана Венніга перевищили $8 млн. Австралієць ініціював перегляд стратегії просування власної ТМ: до мінімуму скоротив кількість медійної реклами, організував служби контролю якості обслуговування, посилив вимоги до сервісного персоналу, а головне — розробив нетипову для фешн-ринку програму лояльності. Переставши інвестувати в пізнаваність марки та залучення нових клієнтів, Джед Венніг зосередився на стимулюванні повторних купівель. Результати не забарилися — до осені 2008-го обсяги збуту Uraban наблизилися до докризового рівня. У квітні поточного року було зафіксоване 10% зростання продажу. Власник ТМ стверджує, що вже компенсував торішні втрати і за сезон осінь-зима 2009 року планує заробити $35 млн.

«Ми свідомо відмовилися від класичних механізмів стимулювання повторних купівель, покликаних переконати покупця збільшити споживання, — коментує австралієць. — Хоч би які хитрощі використовував продавець, обсяг споживання знижуватиметься, допоки цільова аудиторія зазнає фінансових труднощів. Найкраще, що можна зробити в такій ситуації, — досягти того, щоб щоразу, запланувавши купівлю якогось предмета одягу, клієнт спершу шукав його в колекції Uraban, а вже потім розглядав пропозиції інших ТМ». Джед Венніг розкритикував стандартну для ринку одягу схему формування споживчої лояльності — картка постійного клієнта, спеціальні цінові пропозиції плюс подарункові акції, лотереї та закриті заходи. Втім, одним з елементів цієї схеми бізнесмен все-таки скористався. Розроблена ним промо-програма передбачає накопичувальні знижки: 3% після першої покупки, хоч би якою вона була, потім від 5% до 25% залежно від суми, витраченої клієнтом у фірмових магазинах. Той, хто вперше придбав річ від Uraban, разом з касовим чеком отримує адресу закритого клієнтського сайта та ідентифікатор для доступу. При реєстрації він обирає собі ім’я користувача, яке потім називатиме касирові, розплачуючись за чергову обновку. Що більша сумарна вартість покупок, зроблених від імені одного користувача, то більша знижка, яку йому надають. Утім, пан Венніг стверджує, що дисконт у його промо-проекті — елемент допоміжний.

Інформаційні бонуси

Головною принадою для покупців австралійський бізнесмен вважає доступ до відомостей, відкритих винятково для зареєстрованих на клієнтському сайті користувачів. Це докладна, оновлювана 16 разів на добу інформація про асортимент усіх магазинів Uraban із зазначенням розмірів, цін і кількості товарних одиниць, що залишилися у сховищі. Сервіс розроблений таким чином, щоб кожен користувач за кілька хвилин міг з’ясувати, у якій саме торговельній точці є цікава йому річ потрібного кольору й розміру. За необхідності обрану річ можна зарезервувати. Тоді в магазині її відкладуть і тимчасово видалять із асортиментної БД. Клієнтові залишиться лише приїхати й викупити обновку протягом шести годин. «До кризи більшість торговців одягом середньої цінової категорії, і ми також, жили здебільшого за рахунок спонтанного шопінгу, — визнає Джед Венніг. — Споживач приходив до магазину з певною сумою грошей, а частіше з кредиткою, і не відкладаючи купував те, що йому підійшло. Тепер покупці довго придивляються та прицінюються, вивчають пропозиції кількох магазинів, порівнюють умови продажу. Найчастіше до того моменту, коли клієнт дозріває, у магазині вже немає речі, яка йому сподобалась. При цьому потрібний товар може бути на складі або в іншій торговельній точці тієї самої мережі, але споживач не стане об’їжджати всі магазини Uraban у місті, а замість цього купить схожу модель іншої ТМ. Ми намагаємося цього уникнути».

Якщо вірити корпоративній статистиці, з моменту запуску нової програми утримання клієнтів кількість повторних купівель одягу й аксесуарів Uraban збільшилася втричі. Власник марки переконаний у тому, що ефективності цільового промо значно сприяє транслювання на клієнтський сайт відео з установлених у магазинах камер. Споживачі не завжди можуть упізнати обрану модель на зменшеному фото в асортиментному каталозі, натомість на манекені в торговельному залі точно впізнають, навіть на відео. Крім того, багатьом відвідувачам неприємно приходити в магазини, коли там буває надто людно. «Жінок це зазвичай не зупиняє, а ось чоловіка може й відлякати, — уточнює бізнесмен. — Ще до кризи ми помітили, що в ті магазини, де торговельний простір невеликий, а відвідувачів буває багато, чоловіки, зазвичай, приходять не більше одного разу. Асортимент їх, можливо, і влаштовує, а ось перспектива опинитися в центрі метушливого шопінгу, а після – стояти в черзі до каси, викликає негативні емоції. Ось ми й показуємо клієнтам, що саме відбувається в магазині в кожен момент часу».

Тільки для вас!

За словами австралійця, втілення антикризової програми утримання споживачів обійшлося порівняно недорого. Довелося збільшити кількість камер у магазинах, оплатити розробку й підтримку клієнтського сайта, подбати про те, щоб він залишався невидимим для пошукових систем. В іншому додаткових інвестицій не знадобилося. По суті, клієнтам надали інформацію, яка колись вважалася закритою і призначалася виключно для службового користування. Таким чином, компанія досягла відчутного зростання рівня споживчої лояльності. Крім того, маркетингова служба Uraban отримала можливість безперешкодно збирати відомості про смаки, вподобання, частоту й обсяг витрат кожного споживача, що значно спростило прогнозування попиту. Втім, на думку бренд-менеджера ТМ Casual Олександри Болін, використовувати інформацію про купівлю кожного клієнта виключно для визначення загальних тенденцій зміни попиту — нераціонально. «Ці відомості мають величезну маркетингову цінність, а в умовах відпливу споживачів індивідуальна історія купівель і стає, власне, чи не найважливішою інформацією, яку тільки може отримати торговець», — стверджує бренд-менеджер.

Пані Болін переконана в тому, що під час кризи ефективним є лише один метод утримання клієнтів — формування максимально точних індивідуальних пропозицій. Простіше кажучи, з’ясувавши, що саме, як часто і за якими цінами колись купував клієнт, потрібно зрозуміти, що ще він захоче купити і скільки готовий заплатити. На початку 2008 року власники марки одягу Casual спробували зупинити різке зниження обсягів збуту за допомогою більш ніж щедрих розпродажів (до 70% знижки). Втім, відплив клієнтів не припинився. На це були як мінімум дві причини. По-перше, конкуренти в цей час теж здійснювали розпродаж, а по-друге, торговці не могли довго утримувати занижені ціни на всю асортиментну лінійку. Тож масові знижки замінили індивідуальними, причому надавали їх не за накопичувальною системою (так зазвичай роблять продавці одягу), а за принципом максимальної прийнятної ціни. Вивчаючи індивідуальну історію купівель, отриману завдяки картці лояльності, фахівці, які просувають Casual, намагаються визначити, скільки цей споживач зможе заплатити за один з основних предметів гардероба (плащ, сукню, костюм, чоботи тощо). Потім вибирають моделі, які за стилем і кольором пасують до тих речей, які вже були куплені. На кожну річ надають персональну знижку не більш як 15%. Мета працівника, який формує індивідуальну пропозицію, — підібрати товар так, щоб модель пасувала, а ціна з урахуванням знижки при цьому була не вищою за максимально прийнятну для клієнта.

Бренд-менеджер визнає, що навіть каталог колекцій на клієнтському сайті Casual створили головним чином для збору інформації про індивідуальні вподобання. Історія купівель не дозволяє визначити, як швидко споживачеві захочеться змінити стиль або просто придбати щось нетипове для його гардероба. Картину прояснює частота переглядів різних моделей з електронного каталогу. «Якщо клієнтка, зареєстрована на нашому сайті, періодично розглядає зображення якоїсь сукні, але не зважується її купити, доцільно запропонувати невелику знижку і найімовірніше купівля буде здійснена, — пояснює пані Болін. — Ми надзвичайно зацікавлені в такому стимулюванні. Найчастіше з таких придбань починається зміна стилю або принаймні оновлення гардероба. До нової, зовсім незвичайної для цієї жінки сукні можна запропонувати туфлі, сумочку, жакет тощо. Для нас це означає збільшення обсягів продажу».

Експерт Inter Research Роза Нільсен визнає важливість індивідуальних товарно-цінових пропозицій, однак вважає, що Олександра Болін помилилася, зробивши ключовим елементом програми утримання клієнтів традиційну пластикову картку лояльності. Останнім часом карток стало забагато: їх роздають ледь не в кожній мережі. У середньостатистичного дорослого європейця вісім-дев’ять різних дисконтних карток, в американця — вдвічі більше. Крім них, є ще кредитні й дебетні картки, які постійно носять у гаманцях. Через велику кількість карток їх гублять, ними забувають користуватися. Зрештою їхня кількість починає дратувати споживачів. Пані Нільсен рекомендує розробляти програму лояльності таким чином, щоб замість картки в споживача був індивідуальний пароль, або, наприклад, смс-ваучер на знижку.