Нанимать или удерживать?

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№46, 2010)

Давно прошли времена, когда мороженое на углу Константиновской и Нижнего Вала неизменно продавал задумчивый дядя Нонна, горячо любимый не одним поколением детей, а в соседнем гастрономе виртуозно нарезала колбасу и сыр тетя Тамара, знавшая всех в округе по имени-отчеству. Эра безликих супермаркетов и МАФов пришла на смену уютным и не очень магазинам и магазинчикам, каждый из которых был одновременно похож и не похож на остальные. Сменяющие друг друга продавцы, кассиры, фасовщицы в одинаковой униформе, все они перестали быть узнаваемыми.

«Мы не успеваем привыкнуть к новым лицам, — констатировал Денис Бузко, директор ООО «Прай» (розничная торговля продуктами питания). — Но что делать? В нашем бизнесе текучесть кадров достигает 70-80% в год, а, по словам коллег, в больших сетях эта цифра чуть ли не в полтора-два раза выше». Аналогичным образом обстоят дела и с сотрудниками складов, работниками гостиничного и ресторанного бизнеса. В результате отечественные компании были вынуждены пойти по одному из двух путей — либо постоянно нанимать и обновлять персонал «конвейерным» способом, либо пытаться удержать хороших работников, повышая им зарплату и придумывая все новые, изощренные способы нематериальной мотивации.

Кого ищем?

«Основная проблема работников массовых вакансий — низкая заработная плата. К тому же физический труд, впрочем, как и работа в сфере обслуживания, у нас нынче не в почете. Поэтому, к примеру, на работу грузчиками устраиваются либо студенты, либо люди, оказавшиеся в затруднительном материальном положении. Либо маргиналы, которые в силу вредных привычек, конфликтности и необразованности не могут претендовать на другую работу. Поэтому для меня более остро стоит вопрос не удержания, а привлечения нормальных работников, пусть даже на время», — поделился Андрей Коляда, менеджер по персоналу ООО «Бриста» (производство мебели, штат — 77 чел.). По его словам, кризис и последующие события на рынке труда только на первое время сняли остроту этого вопроса.

Однако среди наших экспертов нашлись представители компаний, которые успешно решают проблему высокой текучести кадров. «Основой успеха является подбор «правильных», «своих» людей. Во-первых, они должны быть ориентированы на стабильность. А это означает, что, в идеале, это люди семейные — они должны иметь определенное место жительства, и желательно, если это будет не съемная комната. Такие предпочтения кажутся нереальными, но они себя оправдывают. Хотя, конечно, мы в первую очередь все же оцениваем человека, а не его жилищные условия. Однако, по моим наблюдениям, близость к дому — один из важных факторов, на который ориентируются работники массовых вакансий при поиске работы. Кроме того, это должны быть люди достаточно ответственные и дисциплинированные, потому мы отдаем предпочтение сотрудникам среднего возраста. И если удается найти таких работников — это большая удача. И тогда уже их нужно всеми силами удерживать и мотивировать», — рассказала Лариса Мироненко, директор по персоналу ООО «Автокоминг» (ремонт, продажи авто, штат — ок. 200 чел.).

Эту точку зрения разделяет и Анастасия Корепанова, менеджер по персоналу транспортно-логистической компании «Лест» (штат — 120 чел.). «Основным секретом, благодаря которому текучесть работников склада у нас не превышает 15-18% в год, что очень неплохо для таких позиций, является очень тщательный отбор работников. Даже на массовые позиции у нас проводятся собеседования не только с рекрутерами, но и линейными руководителями. И зачастую последние оказываются более проницательны. Потенциально подходящих работников мы привлекаем более высокой зарплатой и соцпакетом, куда входит питание и минимальная медицинская страховка», — сообщила г-жа Корепанова.

Зарплата! Лишь она одна…

Впрочем, по словам Татьяны Бреус, менеджера проектов консалтинговой компании Staff Service (рекрутинг, аутсорсинг, штат — 25 чел.), не каждая компания может позволить себе постоянные пересмотры зарплаты или регулярные премии на массовых позициях. Поэтому следует работать над улучшением условий труда и разработкой дополнительных благ, не требующих очень больших денежных вложений. По мнению г-жи Бреус, медицинская страховка, к примеру, будет весомым доводом остаться на текущем месте работы, учитывая дороговизну лекарств и обследований в нашей стране. Если страховка распространяется еще и на одного или нескольких членов семьи — компания может не беспокоиться о лояльности своих сотрудников. Высоко ценится, когда работодатель организовывает обеды для сотрудников; молодых специалистов будут «мотивировать» разнообразные тренинги и семинары.

В то же время, попытки заменить материальные блага нематериальными — только в исключительно редких случаях оказываются успешными. «Как-то одна из сетей, занимающаяся продажей детской одежды, решила пойти путем создания комфортной рабочей обстановки для сотрудников при достаточно низком уровне заработной платы. Они специально подбирали очень душевных женщин-директоров для своих магазинов, вплоть до того, что основным требованием был даже не столько опыт работы, сколько «хороший характер», «приветливость» и «умение создать благоприятную атмосферу». Но, насколько я знаю, ничего из этой затеи не вышло», — поведал Олег Сафонов, HR-консультант, бизнес-тренер. Ведь, в большинстве своем «синие воротнички» и работники сферы обслуживания довольно мобильны, прагматичны и готовы с легкостью поменять работу из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате.

Поэтому, по мнению Ларисы Мироненко, чтобы определить, насколько привлекательной будет зарплата для работников, важно провести мониторинг зарплат в отрасли с учетом региональной специфики (как провести мониторинг зарплат своими силами — подробнее см. «ВД» № 4-5, 2009 г.). Так как в крупных городах, по словам экспертов «ВД», текучесть персонала на массовых должностях на 20%, а иногда и 30% выше. «Если уровень зарплаты будет выше на 10-15%, чем в целом по отрасли, этого может быть достаточно, чтобы существенно повысить привлекательность работы для данной категории сотрудников», — считает г-жа Мироненко.

И так, и этак

Что касается плюсов и минусов плановой текучки, то здесь мнения наших экспертов разошлись. «Прежде чем приступить к выполнению служебных обязанностей, сотрудник адаптируется в новых рабочих условиях, привыкает к коллективу. Поэтому высокий уровень «текучки кадров» и набор новых специалистов «конвейерным» способом нежелателен для рабочего процесса. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели», — считает Ирина Константиновская, директор департамента по работе с персоналом УК Nemiroff (производство крепких спиртных напитков, штат — более 2000 чел.). Иное мнение у представителя кадровой службы известной сети фастфудов, пожелавшего остаться неизвестным: «Большая часть работников на рядовых позициях в ресторанах быстрого обслуживания — это студенты. Разумеется, почти никто из них не рассматривает это место работы как постоянное. Соответственно, они не заинтересованы в профессиональном или в карьерном росте. Единственное, что от нас требуется — наладить быструю и эффективную систему обучения «одной операции», чтобы уберечь секреты от конкурентов. Так что текучесть кадров в наших заведениях неизбежна и даже полезна — мы не сталкиваемся с синдромом выгорания у наших сотрудников и не боимся кого-то потерять». Вполне вероятно, что каждый из этих подходов может быть достаточно эффективен. Тем более что способность пересматривать вопросы кадровой политики в зависимости от ситуации и гибко подходить к принятию кадровых решений во все времена являлись показателем здорового бизнеса.

Впрочем, по словам Олега Сафонова, не только такой параметр, как текучесть персонала, может иметь значение для того, чтобы верно оценить ситуацию в компании. Не менее важно ориентироваться не только на коэффициент текучести, но и на так называемый индекс стабильности, при определении которого учитывается и средний срок работы в компании. Использование данной системы расчетов позволяет определить, насколько эффективно система мотивации компании учитывает потребности своих самых квалифицированных работников.