Приманки для топов

Автор: Андрей Ольшевский, "Власть денег" (№15, апрель, 2007)

— Значит так. Двадцать баранов…
— Двадцать пять.
— Двадцать, двадцать. Холодильник «Розенлев». Финский, хороший. Почетная грамота.
— И бесплатная путевка…
— В Сибирь!
Примерно так выглядят торги наемных топов с работодателями.

В приватной беседе один из бывших руководителей департамента, в прошлом украинского, а ныне — иностранного банка, поведал «ВД», что он уже практически год сидит дома (после прихода новых собственников ему пришлось покинуть банк). При этом он готов приступить к работе только при условии, что его месячный доход будет составлять не менее $5 тыс. плюс квартальные и годовые премии. За эти деньги он согласен ездить на работу на служебном автомобиле, ну, а мобильная связь, медицинская страховка его и членов его семьи, а также льготные кредиты — само собой разумеется. «На самом деле список преференций может достигать и 15-20 пунктов! — поясняет аппетиты управленцев Виктория Рештаненко, HR-директор инвестиционной компании «Конкорд Капитал» (штат — 80 чел.). — Обширный и индивидуально «сконструированный» мотивационный пакет играет важную роль и на 35-40% является решающим доводом для топа при принятии решения о смене работы». Поэтому «ВД» решила выяснить, на какие жертвы готовы идти собственники ради удержания топов.

Каждому — по мотиватору

Если речь идет о настоящих топах, пришедших в компанию не на год и не на два, то существует обоюдная заинтересованность: управленцы готовы работать на результат, а владельцы бизнеса без приступов жадности готовы их поощрять. Потому что потеря ключевого руководителя и поиск замены — непозволительная роскошь для компании. Чтобы оптимально решить задачу мотивации и удержания топ-менеджеров, следует учитывать массу факторов, в том числе и их внутренние мотиваторы и психологические установки. Кто-то сосредоточен на улучшении своего материального состояния, кто-то спит и видит себя в рядах акционеров родной компании. Некоторые управленцы готовы работать только на те показатели, которые находятся в зоне их влияния. Они не готовы отождествлять себя со всей фирмой и работают по схеме «от забора и до обеда». За пределами их подразделения — хоть потоп. Плюс у каждого топа свое видение размеров вознаграждения и сроков его выплаты.

«Система мотивации должна учитывать те критерии, на которые управленцы влияют, или те, на которые мы хотим, чтобы они влияли, — комментирует построение системы мотивации Юлия Плиева, управляющий партнер, генеральный директор компании Apple Consulting (стратегический, финансовый и инвестиционный консалтинг, штат — 16 чел.). — Если речь идет о генеральном директоре, отвечающем за бизнес в целом, то мотивировать его нужно, предлагая фиксированный процент от прибыли. Но, к примеру, если замотивировать директора по финансам только на сокращение затрат, то он будет экономить на всем, вплоть до бумаги. Тотальная экономия может быть фатальна для компании. То есть выбранные мотивационные критерии должны учитывать все факторы, влияющие на бизнес в целом».

По мнению Оксаны Крюк, директора информационно-сервисной службы «Инфо300» (штат — 25 чел.), в краткосрочной перспективе основными критериями для поощрения руководства могут быть финансовые результаты за год, стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств. Что касается долгосрочной перспективы, то эффективное выполнение стратегических целей компании — основной критерий поощрения топ-менеджмента. В денежном эквиваленте, по мнению опрошенных экспертов, предприятие может расходовать на премии топов 20-30%, а иногда — и 40% от годового дохода компании! Тем не менее, эта планка не перманентна и может ежегодно пересматриваться собственниками.

Больше и индивидуально

«Очень мало видела топ-менеджеров, которые согласились бы на схему поощрения по истечении двух-трех лет, — делится наблюдениями Виктория Рештаненко. — Как правило, в финансовом секторе к этому может быть привязана только схема «достижения партнерства». Оно выслуживается годами и зачастую работает только в аудиторской среде. Обычно топам интереснее получать премию ежегодно либо по факту выполнения конкретного проекта». Связано это с тем, что срок жизни топа в одной компании не превышает трех лет, в большинстве случаев топы меняют работу раз в два года. Свыше пяти лет — это уже долгожители, встречаются они довольно редко. Зачастую топы-старожилы становятся совладельцами бизнеса, в противном случае — ищут счастья в другом месте.

Поскольку профессионалов мало, а спрос на них уже давно превышает предложение, то управленцы высшего звена предпочитают компании с брендовыми именами, прозрачную структуру управления, четкие полномочия и все-таки необычный и разнообразный социальный пакет. Мобильной связью или медстраховкой уже никого не удивишь. Посему топов будут продолжать заманивать индивидуальными предложениями, составленными под их личные потребности.

Все эксперты сошлись во мнении, что при разработке мотивационных программ не обойтись без помощи штатных HRов. Однако их нужно именно привлекать, а не делегировать им разработку и внедрение системы мотивации топов. В украинском бизнесе система мотивации жестко связана с прибылью, а распределять ее — прерогатива владельцев компании (наблюдательного совета, совета директоров). Директора по персоналу пока еще не способны самостоятельно выполнять такую функцию. Но привлекать их следует с самого начала. На их совести — непосредственно разработка, адаптация и внедрение системы мотивации.

Обещанного три года ждут

Вообще-то и неудивительно, что украинские топы предпочитают краткосрочные поощрительные программы. С долгосрочным мотивированием у нас, как говорится, косорезик вышел. Так, в мировой практике наиболее эффективной в долгосрочной перспективе считается программа опционов. Особенно часто такие схемы задействуются в случаях, когда стратегия развития предусматривает быстрый рост компании на том или ином рынке. Но в Украине она не прижилась. «Несколько лет назад крупная торговая сеть по продаже бытовой техники пыталась внедрить систему опционов, но их начинания не увенчались успехом», — вспоминает Оксана Крюк. С какими проблемами столкнулись собственники на этапе реализации задуманного, доподлинно неизвестно.

Как рассказал «ВД» Павел Цетковский, заместитель председателя правления АКБ «Престиж», входит в Erste Bank Group (штат — 407 чел.), в группе Erste Bank Group система мотивации топ-менеджеров включает четыре основные составляющие — заработную плату, годовой бонус, долгосрочную мотивационную программу (программу опционов) и социальный пакет (страховка, служебный автомобиль и т.д.). Долгосрочные программы мотивации топ-менеджмента рассчитаны на три-четыре года. Опционные программы дают руководителям право приобрести в будущем акции компании по цене, зафиксированной на момент получения опциона. Соответственно, доход топ-менеджера зависит от того, насколько вырастет цена акций за установленный период, а значит, и от эффективности его работы. Программа ориентирована на сохранение лояльности топ-менеджеров в долгосрочной перспективе. Данная схема работает во всех странах присутствия Erste Bank, кроме Украины и Сербии, где опционная программа будет запущена после внесения необходимых изменений в законодательство. А с нашей скоростью принятия законов опционные программы еще долго могут оставаться недоступными для украинских топов.

Возникает и проблема прописывания критериев оценки и размеров поощрений. «Реалии украинского бизнеса таковы, что в трудовом договоре сложно закрепить все финансовые аспекты, — комментирует Юлия Плиева. — Если говорить о проценте от прибыли, то не каждая компания готова вписать ее реальный размер в официальные контракты. В результате возникает вопрос эффективности такого трудового соглашения». Настоящими буквоедами обычно оказываются топы из зарубежья, требующие, чтобы в контракте прописывалась не только зарплата, но и фиксированная сумма обязательных дополнительных вознаграждений, а также когда и каким образом они будут выплачены специалисту.

Но — увы! И на старуху бывает проруха. Не все, что написано пером, соблюдается собственниками бизнеса. «Мне известны неоднократные случаи отстаивания топами своих интересов перед собственником через суд. Однако положительный исход возможен только при наличии письменного соглашения», — отметила Виктория Рештаненко. — Если же собственник в процессе работы меняет свое видение мотивации конкретного управленца, этот факт должен быть дополнительно зафиксирован обоими участниками трудового процесса».

На данном этапе, зная все минусы долгосрочного мотивирования, топы заинтересованы получать вознаграждение в ближайшем будущем, а не годами ожидать того, что им причитается. Тем более, на этом можно и преспокойно спекулировать. За год-два топ кровь из носу увеличит продажи до поставленной планки, получит свои бонусы и уйдет в другую фирму, а покинутая компания в итоге может проиграть, так как выяснится, что объемы продаж нарастили за счет демпинга, а не благодаря улучшению сбытовой политики.

Пожалуй, дело не только в системе мотивации, но и в установлении доверительных отношений между топами и владельцами. Пока их нет, то безосновательное перетягивание одеяла будет продолжаться.

РЕЗЮМЕ

• Построение системы мотивации — дело тонкое. Необходимо учитывать массу нюансов, в том числе — психологический портрет управленца и его потребности. При этом стоит опираться на мировой опыт и общепринятые каноны построения мотивационных систем.

• Топы всегда соглашаются на зарплату в 1,5-2 раза выше рыночной плюс индивидуальный соцпакет, состоящий, как минимум, из десяти пунктов. Вопрос в другом: каждый ли руководитель настолько дорог компании?

• И топы, и владельцы компаний предпочитают краткосрочное мотивирование. Долгосрочное — невыгодно для управленцев, так как необходимо ждать кровно заработанные, а собственники не могут его эффективнее реализовывать из-за законодательных ограничений.