Перемотивация — это слишком

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№19, 2011)

Иногда внедрение превосходной системы мотивации дает очень неожиданные результаты. К примеру, когда высокомотивированные сотрудники концентрируются на чем-то одном, забросив остальные дела.

Не без пафоса сделанное заявление о том, что отныне сотрудники торговой компании «Бикаль» будут вознаграждаться за выдвижение рационализаторских идей, должно было сподвигнуть коллектив на активное участие в оптимизации бизнес-процессов и инноваций. На выбор были предложены такие вознаграждения: несколько комплектов семейных путевок в хороший санаторий либо солидное денежное вознаграждение. В специальный красный ящик, установленный в холле, посыпались предложения. Однако среди них было много откровенно глупых и еще более глупых. Менеджеры не узнавали своих сотрудников. При этом каждый старался найти изъяны не столько в организации работы собственного отдела, сколько у соседей. Это и стало основной причиной, по которой руководство компании было вынуждено отказаться от столь многообещающей идеи. Но, как рассказала Виктория Болырева, директор по персоналу ООО «Бикаль» (торговая компания, штат — ок. 150 чел.), негатив на этом не закончился. Отказ от внедрения «рационализаторских» предложений, а следовательно, и столь желанных призов, запустил волну неприятных перешептываний и косых взглядов.

Аналогичная ситуация произошла и в ООО «Крис», когда руководство решило, что сотрудники слишком много времени уделяют задачам, которые ставят начальники отделов и слишком мало — требованиям клиентов. В надежде на то, что эти меры позволят повысить лояльность клиентов и увеличат продажи благодаря их щедрым положительным рекомендациям, была разработана система вознаграждения, направленная на повышение «клиентоориентированности». Но и здесь возникли проб­лемы. «Сотрудникам так понравилась идея получать премии за душевную болтовню с клиентами, что многие не менее важные дела отошли на второй план», — отметила Наталья Климова, заместитель директора ЧП «Крис» (продажа, ремонт и сервисное обслуживание бытовой и офисной техники, штат — ок. 50 чел.). В том, что же стало причиной столь неожиданных результатов и каких ошибок следует избегать при внедрении новых мотивационных схем, разбирались журналисты «ВД».

Раздача розовых слонов

Казалось бы, все просто. Обнаружилась проблемная брешь в ведении бизнеса — объявили о необходимости ее ликвидации, пообещали солидную награду за самоотверженный труд и — вперед. К светлой цели! Но то, что красиво выглядит на бумаге, далеко не всегда оказывается таковым в реальной жизни.

Нередко камнем преткновения становится именно концентрация управленцев на одном из аспектов проблемы, которую нужно решать комплексными методами. «Если ориентироваться только на результат, сотрудники легко забывают о процессе, если на процесс — результат зачастую оказывается на втором месте», — замечает Сергей Донцов, HR-консультант.

Так, в отделе продаж компании «Снегур» (проектирование и строительство чистых помещений, штат — ок. 60 чел.) продажи представляют собой довольно трудоемкий и длительный процесс. Именно поэтому руководство компании, не удовлетворившись результатами работы за прошедший год, решило внедрить новую систему контроля за действиями менеджеров. Они должны были фиксировать все переговоры с клиентами, уточнения, дополнения в высланной документации и любые другие акты взаимодействия. Решив действовать не только кнутом, но и пряником, в качестве вознаграждения за своевременное и полное предоставление отчетов была введена надбавка в размере 5% оклада. Помимо этого, как водится, руководителям было сделано весомое внушение о необходимости такого шага. Несколько месяцев все шло неплохо — менеджеры вовремя сдавали подробные отчеты и казалось, что проблема решена. Однако, когда оказалось, что количество звонков потенциальным клиентам уменьшилось, стало ясно, что дела идут явно не в ту сторону.

Поэтому на заседании Киевского бизнес-клуба, где была представлена данная ситуация, прозвучали советы, заключающиеся в необходимости пересмотреть критерии вознаграждения и добавить еще несколько факторов для поощрения. В частности, количество продуктивных контактов, степень удовлетворенности клиентов.

При этом, по мнению Сергея Донцова, следует помнить, что мотивирующая сила вознаграждения полностью теряется в тот момент, когда оказывается, что получение «пряника» зависит не только от усилий сотрудника и от других людей, а также от различных внешних факторов. Так, к примеру, специалисты техподдержки одного из киевских провайдеров часто оказывались во­влечены в конфликты с недовольными клиентами. Введение премий за «бесконфликтность», не подкрепленное обучением сотрудников и другими дополнительными средствами, которые могли бы снизить «взрывоопасность» общения, стало причиной перегрузки системных администраторов. Они были вынуждены общаться с недовольными клиентами, вместо того чтобы выполнять более квалифицированную работу, которая, собственно, и входила в их функциональные обязанности (подробнее о выходах из подобных ситуаций — см. «Сбежать от стресса», «ВД» №16 с. г.). «Вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности и там, где это необходимо, настаивать на выполнении необходимых процедур, технические специалисты стали переводить звонки на «админов» и менеджеров, чтобы удовлетворить амбиции недовольных клиентов», — рассказал г-н Донцов.

Ни много ни мало

Именно поэтому так важно выбирать правильные критерии для поощрения. Однако нередко именно здесь, по мнению наших экспертов, чаще всего и начинают возникать сложности. Так, к примеру, перед специалистом техподдержки могут быть поставлены следующие, абсолютно разные задачи: снизить количество конфликтов, повысить количество обработанных запросов, повысить количество удовлетворенных клиентов и др. При этом Сергей Донцов считает, что, «выбирая тот или иной показатель, важно не только не забывать об остальных, но и связывать их с финансовым результатом или оценкой со стороны клиентов». Только в этом случае, по его словам, внедрение системы дополнительных вознаграждений поможет достичь желаемого результата.

«Нужно четко знать, при какой последовательности действий подчиненных можно получить нужный результат. Для этого проводятся такие процедуры, как «фотографирование рабочего дня» лучших сотрудников, привлекаются непосредственные участники этих процессов, линейные руководители (подробнее о том, как сделать «фото» рабочего дня сотрудника, — см. «День — на фото!», «ВД» №44, 2010 г.). Такие меры позволяют, по крайней мере, приблизиться к системе мотивации, вознаграждающей наиболее приемлемый вариант достижения результата», — поделилась Станислава Винярская, менеджер по персоналу ООО «Эспан» (продажа косметики и товаров медицинского назначения, штат — 80 чел.).

При внедрении вознаграждений, призванных поощрить «правильное» поведение сотрудника, не последнюю роль играет и размер вознаграждения. Он напрямую отображает то, насколько это важно начальству. Однако если его размер будет достаточно внушительным, эффект «перемотивации» проявится очень быстро. Во-первых, это может стать причиной отказа от других, не менее важных функций. Во-вторых, поспособствует формированию конкурентных отношений, которые могут вылиться в подковерную борьбу, интриги и дезорганизовывать работу.

Поэтому г-н Донцов советует не слишком увлекаться формированием призового фонда. «Даже небольшой размер вознаграждения, который может иметь скорее символический характер, может иметь достаточный эффект. Подкрепленное словесным внушением материальное поощрение может творить чудеса. Ведь таким образом руководитель дает понять, что именно он ценит в работе сотрудников», говорит он. Что в свою очередь становится определенным ориентиром для тех сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы делать карьеру в компании, и стремятся зарекомендоватьсебя наилучшим образом.