Мнимый больной

Автор: Андрей Ольшевский, "Власть денег" (№23, июнь, 2007)

Незаметно делегировать то, что на самом деле должен выполнять лично, — великое искусство. А может, и зло, потому что подобное псевдоделегирование чревато финансовыми потерями и даже может стоить рабочего места.

«Сынок, ты убрал игрушки?» — звучит в голове вопрос из детства. И тут же в памяти всплывают варианты решения задачи, поставленной родителями. Во-первых, можно не услышать, причем раза три-четыре подряд. Когда родителям надоест повторять, придут и уберут сами, или, как минимум, складывание игрушек пройдет в четыре руки. Во-вторых, можно резко захотеть спать. Срабатывало. В-третьих, если играл не сам, а со старшими братом-сестрой, то можно и им часть работенки перекинуть. Снова взывая к гуманности и жалости к малолетним.

В общем, в детстве — один набор манипулятивных технологий, а в сознательном возрасте… А в сознательном он только лишь совершенствуется, оттачивается и используется вполне осознанно. В ход идут различные «недослышал», «недопонял» или «резко занемог», и призваны они завуалировать нежелание, лень и неумение. Насколько удачно можно скрыть истинные мотивы применения стратегии некомпетентности (именно так условно можно окрестить подобное поведение), разбирались журналисты «ВД».

Ой, мороз, мороз

Кто на фирме выступает в роли массовика-затейника и организатора, например, корпоративного пикника? Правильно: HR. Почему именно он? А потому что. И руководителя мало волнует, что это далеко не его компетенция. Как говорится, «партия сказала, комсомол ответил: есть!» Причина отказа… А нет ее. Хотя в одной компании HR-менеджер смог откреститься от подобного задания, что называется «упав на мороз»: раз десять переспросив поставленную задачу, потом уточнив, в правильном ли направлении он движется, и т.д. Мнимая некомпетентность в данном случае помогла выйти сухим из воды. Задание перепоручили, причем никто не смог упрекнуть и HRа, ведь непосредственные обязанности он выполнял безукоризненно. «При необходимости выполнить разовую работу, которая ранее не входила в функции ни одного из подразделений и специалистов компании, необходимо классифицировать ее функциональную принадлежность, ценность для компании и, исходя из этого, принять решение о том, кому поручить ее выполнение, — предлагает Владимир Харченко, генеральный директор ООО «Укравтозапчасть» (техника для передвижения по суше и механизации сельскохозяйственных и строительных работ, штат — 720 чел.). — При отсутствии таких специалистов целесообразно поручить выполнение работы по договору подряда специализированной фирме или по трудовому соглашению нанять специалиста соответствующей квалификации».

Но аналогичные «съезды» подчиненные могут применять и в случае, если между ними временно распределяют обязанности их коллеги, по какой-либо причине выбывшие из строя, скажем, на месяц-два. По мнению Владимира Мирошниченко, генерального директора АО «Холдинговая компания «Синтез» (управление активами компаний, входящих в состав холдинга, работающих на строительном, мебельном рынках и рынке клининговых услуг, штат — 80 чел.), такая ситуация возникает либо в заорганизованной, либо незрелой оргструктуре (обе характеризуются низкой лояльностью персонала). В таком случае никакими инструкциями не регламентируешь новый спектр деятельности.

«Частое применение стратегии некомпетентности сотрудниками компании свидетельствует, скорее, даже не о незрелости/неэффективности организационной структуры, а о закостенелости бизнес-системы и дефектах корпоративной культуры. Дело в том, что жесткое распределение полномочий и ответственности в современном деловом мире — вчерашний день, с точки зрения требований новой экономики, — полагает Ася Токарева, директор по маркетингу корпорации «АМП» (производство и реализация продуктов питания, штат — н/д).

Лень работать, хочу позировать

Однако если отсутствие лояльности у персонала и неправильное распределение обязанностей — это структурные проблемы организации, а не отдельных сотрудников, то вот лень осваивать что-то новое — это уже качество, присущее конкретному человеку. Часть офисных работников делает вид, что не может разобраться с новым, очень «умным» принтером или факсом, составлением отчета в новой программе. По статусу «неумехе» не положено перепоручать эту работу каким-то помощникам, однако он упорно не хочет ее выполнять. И начинает искать жертву. И так — каждый раз, когда нужно «отсканерить» или сделать отчет. «Один из наших офис-менеджеров не мог справиться с элементарной функцией по финансовой отчетности в Excel, хотя другие обязанности выполнял профессионально, — рассказывает Владимир Мирошниченко. — Эту обязанность распределили на другого специалиста. Кстати, автоматически отпали и вопросы по увеличению оплаты труда «Excel-неграмотного».

По мнению Евгения Шмарова, управляющего партнера юридической компании «Шмаров и партнеры» (штат — 8 чел.), если все проявляется в незначительной степени, и сотрудники, которым приходится помогать лентяю, не проявляют недовольства, то эта ситуация может не требовать вмешательства со стороны руководства. Если же подобное проявление лени вызывает в коллективе напряжение, руководству необходимо проводить профилактические беседы с сотрудником либо расставаться с ним.

С ленью можно бороться, а можно ли преодолеть позерство? Оказывается, можно. Главное — сбить спесь, при этом не вызвав агрессии, если действительно важно удержать этого сотрудника. Сделать это можно, к примеру, скрупулезно прописав его должностную обязанность или демонстрируя успехи других на его фоне (подробнее — см. бокс «Чем мы лечим»).

Также иногда у людей причиной применения стратегии некомпетентности является страх перед неудачей. Боясь не справиться с заданием и опростоволоситься, сотрудник привлекает сторонних помощников. «Страх перед неудачей — это личная проблема каждого из сотрудников. И если он не в состоянии справиться с ним настолько, что не может ничего делать, это серьезная причина для расставания, — уверен Евгений Шмаров. — Если же страх не настолько силен, надо все же заставить сотрудника выполнить задачу путем детального контроля ее исполнения».

Некомпетентность во благо

Грамотный начальник может поставить мнимую некомпетентность себе на службу. Самый безобидный способ применения — начальник поручает подчиненному то, что и сам мог бы сделать. Заранее зная, что подчиненный с этим справится, руководитель таким образом может поднять самооценку подчиненного. «Для подчиненных это возможность карьерного роста, так как при успешном решении задач возрастает кредит доверия руководителя и его зависимость от подчиненного, — описывает сценарий Владимир Мирошниченко. — Ведь однажды успешно решив сложную задачу путем делегирования, руководитель будет регулярно обращаться за решением аналогичных и более сложных задач к этому подчиненному, тем самым приближая сотрудника к более высоким назначениям по служебной линии».

Такое применение мнимой некомпетентности абсолютно нормальным считает и наш эксперт Евгений Шмаров. Логично, что начальник поручает одному из подчиненных принять решение по какому-то вопросу, находящемуся в компетенции этого сотрудника.

Владимир Харченко советует учитывать тот факт, что сотрудники выполнят поставленную задачу только при соблюдении четырех условий. Они должны понимать, чего от них ждут; видеть, что задание соответствует целям организации; считать, что выполнение задачи отвечает их собственным интересам и обладать необходимыми для этого способностями. Если поставленная задача не будет выполнена или выполнена, но не в должном объеме, необходимо оценить, по какой из причин это произошло. И лишь потом принять адекватные меры к виновнику результата, дабы другим неповадно было использовать стратегию некомпетентности.