Найм для найма

Автор: Наталья Дорошенко, "Власть денег" (№105, октябрь, 2006)

Если верить, что кадры решают все, то человек, который подбирает эти кадры, — больше, чем все. Ошибка при его выборе будет стоить дорого.

Молодость такой профессии, как менеджер по персоналу, либо отсутствие ее точного определения и разные представления боссов о том, что же должен делать этот специалист, привело к тому, что четких требований к людям, претендующим на эту позицию, не существует. Да и единого названия эта должность не имеет. Рекрутер, менеджер по персоналу, HR-специалист — вот неполный перечень названий вакансии.

Требования, выдвигаемые к менеджеру по персоналу, полностью зависят от представлений босса о его функциональных обязанностях. Чаще всего они достаточно однообразны — высшее образование (психологическое, педагогическое), опыт подбора персонала (даже если в его функциональные обязанности это не будет входить), знание английского языка и набор личностных характеристик (ответственность, коммуникабельность, лидерские качества, стрессоустойчивость, стратегическое и аналитическое мышление).

Разделяй и властвуй

Сложность поиска нужного специалиста заключается в том, что готовых специалистов вузы стали выпускать лишь недавно, да и их уровень не всегда соответствует требованиям компаний. «Меньше всего проблем возникает у компаний, не возлагающих особых надежд на специалистов по персоналу, а, фактически, переименовывающих отделы кадров. Но как только босс решается наделить менеджеров по персоналу принятыми во всем мире функциями, начинаются проблемы с подбором нужного кандидата», — отмечает Антонина Романченко, кандидат психологических наук, HR-консультант.

Основных проблем несколько. Первая — огромный перечень функциональных обязанностей: начиная от мониторинга рынка труда, поиска кандидатов и их отбора и заканчивая их сопровождением (адаптация, мотивация, обучение, аттестация). Найти человека, который бы квалифицированно разбирался во всех направлениях, весьма проблематично.

Проблема вторая: менеджер по персоналу не является специалистом ни в одной практической области. Поиск и оценка кандидатов на технические, экономические и прочие специальности оказываются весьма затруднительными, поскольку HR-менеджер не может проверить уровень квалификации сотрудника. Впрочем, как и подобрать необходимые программы для дальнейшего обучения и грамотно мотивировать конкретную категорию сотрудников. Выход для босса здесь один — искать готового специалиста по персоналу, знающего специфику работы на данном рынке, у конкурентов. А значит, перекупать и платить большие деньги.

Проблема третья: обязательное полное взаимопонимание между боссом и специалистом по кадрам. «Практика показала, что найти грамотного специалиста — меньшая проблема, чем найти человека, которому бы ты полностью доверял, — рассказывает Александр Зигалов, директор ЧП «Веста» (дистрибуция бытовой химии, штат — 70 чел.). — В свое время у меня работал классный HR-менеджер, имевший все мыслимые и немыслимые дипломы и рекомендации. Однако на практике оказалось, что наши взгляды на персонал кардинально расходятся. Он, считая себя суперпрофи, самостоятельно придумал для компании стратегические планы и под эти планы стал подгонять весь персонал. Должности, на которых я хотел видеть лишь исполнителей, полностью мне подчинявшихся, получили очень инициативные ребята. А те направления, которые я считал приоритетными, оказались в руках у рядовых исполнителей. Управлять компанией стало для меня весьма затруднительно. Нам пришлось попрощаться с HR-гением и сменить кадры. Затраты были колоссальные».

По мнению нашего эксперта, сложно составить психологический портрет менеджера по персоналу. Это должен быть преданный соратник босса, схожий с ним по типу темперамента, стилю мышления и жизненной позиции.

Проблема четвертая: спрос на мужчин-кадровиков. «В 90% случаев боссы хотят видеть директором по персоналу мужчину. А вот менеджеров по персоналу — женщин. Парадокс ситуации в том, что среди сотрудников этого направления — 80% женщин. Именно они медленно, но уверенно набирают необходимый опыт, становятся профи в данной области. Но, к сожалению, руководители не хотят видеть их среди своих директоров», — рассказывает Андрей Дарменко, менеджер по подбору персонала КА SDStaff (штат — 20 чел.).

Похвала дороже денег

Как в любой другой области, здесь существует огромное количество людей, желающих работать в данном направлении, но налицо дефицит высококлас- сных кадров. Плюс данной специальности в том, что обучаться здесь лучше всего на практике. Имея необходимую базу и способность к обучению, человек достаточно быстро станет специалистом в своей сфере. Однако на существенные доходы при этом рассчитывать не приходится. Если человек претендует на должность рекрутера в кадровое агентство, то фактически его доходы будут приравниваться к доходам специалистов по продаже ($200 + %). Менеджеру по персоналу предлагают $350-500 в месяц, директор по персоналу может рассчитывать на гораздо большую сумму — $1,5-2,5 тыс.

Как правило, специалисты по персоналу не получают никаких дополнительных льгот, хотя некоторые компании заботятся о психологическом здоровье своих HR-ов. Александр Троян, генеральный директор компании «Ин-Тайм» (грузовые маршрутные перевозки, штат — 120 чел.), рассказывает о практике его компании: «Материальная сторона всегда имела существенный вес в данном вопросе. Но для такого специалиста, как менеджер по персоналу, наша компания готова предложить также дополнительный отпуск и ряд прочих льгот, которые будут всегда кстати, учитывая психологическую нагрузку и частые стрессовые ситуации, характерные для данной должности».

Стоит сказать, что специалисты по кадрам не очень и требовательны в денежном аспекте. Антонина Романченко утверждает, что для специалистов по персоналу нематериальная мотивация играет куда большую роль. «Есть две причины, по которым неосязаемое вознаграждение является весьма значимым для менеджеров по персоналу. Во-первых, это, как правило, достаточно амбициозные люди. Во-вторых, сегодня сложилась ситуация, при которой этих специалистов не очень уважают их коллеги по компании. Поэтому уважительное отношение руководства, дополнительный социальный статус и полномочия воспринимаются как компенсация за моральный дискомфорт, а также становятся столь необходимым подтверждением значимости и полезности такой позиции, как менеджер по персоналу», — говорит наш эксперт-психолог.

К счастью, руководители интуитивно это чувствуют. Сегодняшние объявления о вакансиях пестрят перспективами карьерного роста для менеджера по персоналу. Важно при найме хорошего специалиста более конкретно обсудить перспективы и их предполагаемые сроки. На это «покупаются» хорошие спецы в области кадрового менеджмента.

Учитывая, сколь значим для подобных специалистов статус, важно не упустить еще один момент. Весь спектр деятельности менеджера по персоналу можно свести к нескольким направлениям: подбор персонала, адаптация, мотивация, оценка и обучение. Однако основная проблема заключается в том, что, как правило, человек является специалистом в одной или двух из этих областей. «Когда специалист по персоналу может квалифицированно «закрывать» все эти направления, его уже не интересует позиция простого менеджера по персоналу. Он претендует на должность директора этого направления, что, на мой взгляд, абсолютно правомерно, — отмечает г-н Дарменко. — Поэтому руководителям стоит задуматься над тем, как разделять обязанности между несколькими специалистами, чтобы специалист по обучению не пытался вникнуть в особенности рекрутинга, а не делать всех менеджерами по персоналу. Иначе ни одно из направлений не будет толком «закрыто». Либо брать одного профи, но на гораздо большие деньги и с другим названием — директор по персоналу».

Важно помнить о том, что в своем стремлении к карьерному росту менеджеры по персоналу очень ценят предоставляемые возможности для развития. «Знаю по собственному опыту, что при наличии равнозначных предложений от двух компаний я, как и мои коллеги, выберу ту, которая предлагает возможность посещать интересные тренинги, мастер-классы именитых бизнес-тренеров и т.д., — уверяет Оксана Дорошенко, директор по персоналу маркетингового агентства CMG (штат — 60 чел.). — Это сразу говорит о том, что, во-первых, компания реально заботится о росте своих кадров. Во-вторых, тебе предоставляют возможность повысить свой квалификационный уровень, что даст основание для карьерного роста».

Сложности подбора

Оценка претендента на должность менеджера по персоналу в вашей компании полностью зависит от тех полномочий, которыми вы наделите этого человека. Стоит помнить, что это тот редкий случай, когда профессионализм по важности стоит наравне с личной совместимостью претендента и босса.

Памятуя о почти болезненном самолюбии менеджеров по персоналу, руководителю стоит сразу оговорить степень доверия и полномочия, на которые может рассчитывать специалист. «Желательно услышать ожидания кандидата. Это покажет вам степень самостоятельности претендента, соответствие ваших и его представлений о работе. Дальше решать вам. Не берите слишком амбициозного сотрудника, если не собираетесь наделять его реальными полномочиями и будете дополнительно перепроверять каждого претендента на должность. Иначе ваш HR просто сбежит. Также не стоит брать человека, который все время уточняет и переспрашивает у вас каждую мелочь, если хотите, чтобы отдел независимо от вас работал и выполнял свои функции», — советует Антонина Романченко.

Вообще, проводить собеседования с претендентом на должность специалиста по персоналу весьма затруднительно. Сложность подбора такого специалиста заключается в том, что грамотный HR хорошо знает ловушки, предназначенные для выявления тех или иных психологических характеристик, установок человека и его мотивации. Следовательно, всевозможные тестовые задания, стрессовые интервью здесь отпадают, поскольку они легко просчитываемы.

Хотя не стоит полностью отказываться от такого метода оценки. «Таким образом тоже можно проверять компетенции менеджера по персоналу. Например, по завершению беседы можно попросить проанализировать интервью и определить, что конкретно хотел узнать интервьюер и какие методы он использовал. Ответы позволят выяснить знание технологий проведения интервью и оценки персонала», — рекомендует г-н Дарменко.

Однако подобные мероприятия не дадут вам информацию о личностных характеристиках претендента. Боссу лучше всего полагаться на личные симпатии и интуицию. На практике менеджеры по персоналу, не разделяющие стиль управления, мышления и корпоративную культуру, долго в компании не удерживаются.

Профессиональные навыки проще всего определить, используя самый ординарный прием — расспросить об опыте и функциональных обязанностях, которые человек выполнял ранее.

Александр Троян считает, что лишь при рассмотрении конкретных рабочих ситуаций проявляется профессионализм менеджера. Например, стоит попросить разработать небольшую схему поиска и подбора сотрудника на конкретную должность в вашей компании. Лучше, если это будет достаточно специфическая должность, требующаяся при оценке конкретных профессиональных знаний (бухгалтер, инженер-технолог и т.п.). По такой же схеме стоит проверить знание способов мотивации для разных категорий сотрудников, знание рынка компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала.

Если вы планируете возложить на HR дополнительные функции, связанные с управлением коммуникациями в компании, предложите несколько соответствующих ситуаций, например, из теста С. Розенцвейга «Деловые ситуации». Ответы на тест помогут вам понять, способен ли претендент грамотно решать конфликты в коллективе, сможет ли уволить человека или переместить его на другую должность, и соответствует ли это вашему представлению, как это должно происходить. Одним словом, перед тем как принять на работу HR-менеджера, сначала проясните для себя, какие функциональные обязанности будут возложены на данного специалиста. И только потом начинайте поиск, чтобы не нарубить дров.

КАК ОТЛИЧИТЬ ПОДДЕЛКУ

• Выяснить реальные функциональные обязанности на прежнем месте работы. Основных направлений в кадровом менеджменте шесть, а человек при одинаковом названии позиции мог выполнять лишь некоторые из них.

• Проверить знание рынка труда, компаний конкурентов, рынка по предоставлению услуг обучения персонала. В идеале кандидат должен знать имена руководителей и особенности компаний-конкурентов, основных игроков на рынке консалтинговых услуг и бизнес-тренеров.

• Выяснить знание технологий рекрутинга, форм и особенностей мотивации, оценки персонала (грамотный кандидат должен обладать хотя бы теоретическими знаниями по всем направлениям).

• Проверить на практике умение проводить интервью различных форм. При этом будет возможно оценить коммуникабельность, эмоциональную стабильность и умение «раскручивать» претендентов.