Кривая критики

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№30, июль 2008)

Ни один рабочий процесс не обходится без критики его исполнителей. Но главное в этом деле — не перегнуть палку. Иначе самого важного никто не услышит.

«Не менее половины сотрудников увольняются из-за сложных отношений с руководством или коллегами. При этом на собеседовании почти каждый скажет, что сменить место работы он решил исключительно потому, что не хватало возможностей для развития или карьерного роста, чтобы его не сочли кон­фликтным и неуживчивым человеком», — рассказала Дина Самохина, специалист по подбору персонала компании WST-Consulting (кадровый консалтинг, ре­крутинг, штат — 9 чел.).

Того же мнения придерживается и Андрей Качута, начальник отдела сбыта ООО «Трим» (полиграфические услуги, штат — 28 чел.), добавляя, что «чаще всего несовместимость с руководством выражается в придирках и нескрываемой неприязни, которые начальник обычно преподносит под маской кон­стру­к­тивной критики».

Однако если шеф, отдавая четкие указания, ориентируясь на прозрачные критерии оценивания работы и не переходя на личности, указывает на недостатки в выполнении тех или иных операций, то такая критика обычно воспринимается сотрудниками с пониманием. И более того, воспринимается как необходимый элемент взаимодействия в процессе работы.

«Без разбора полетов не было бы хороших «летчиков». Обратная связь нужна, чтобы сотрудник знал, насколько правильно он понял задачу, насколько хорошо он справляется с ее выполнением. Главное — придерживаться разумного баланса между потребностью руководителя держать все под контролем и определенной степенью доверия к сотрудникам. Иначе можно задавить на корню любую инициативу», — считает Олег Рогман, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — 5 чел.). Но такую идиллическую картину изрядно портят негативные эмоции, закипающие в каждом участ­нике «критического эпизода».

Только спокойствие!

Если постараться отделить котлеты от мух, а указания на просчеты в работе — от негодования по поводу «бестолковости», «нерадивости» и «тупости» отдельных подчиненных, может оказаться, что рационального зерна, то есть информации, которая могла бы стать для сотрудника ориентиром в нелегкой офисной жизни, в начальственной критике очень мало. Да и ту, что есть, заслоняют раздражение и недовольство, высказываемые в более или менее адекватной форме. И если учесть, что этот процесс всегда затрагивает самую драгоценную часть нашего «я» — самооценку, то становится понятно, почему в такой ситуации собеседники попросту не слышат друг друга.

«Проблема тлеющих конфликтов в той или иной степени портит жизнь обеим сторонам. Вот только у нападающего есть существенное преимущество — возможность контролировать ситуацию. И нередко — еще и бразды правления. Поэтому деловой подход к критике требует отбросить эмоции и подходить к разбору ситуации хладнокровно и прагматично», — утверждает Олег Рогман. Ведь вполне закономерно, что чем сильнее задето самолюбие, тем больше человек возбужден и тем меньше способен воспринимать что-либо беспристрастно и логично.

По данным российских психологов, чтобы соотношение стимулов, вызывающих положительные и отрицательные эмоции, позволяло объективно оценивать поступающую информацию, оно должно выглядеть следующим образом. Сигналы, вызывающие положительные эмоции — 35%, вызывающие отрицательные эмоции — 5%, эмоционально нейтральные или балластные — 60%. Пожалуй, эти данные стоит учитывать, когда желание устроить подчиненным разнос зашкаливает.

Снова двойка

Однако, увлекшись процессом, нельзя забывать о результате. А задачей вызова «на ковер» должно стать решение проблемы и стимулирование сотрудника впредь не допускать просчетов в работе.

«Чтобы у подчиненного появилось желание улучшить положение дел, необходимо, чтобы человек почувствовал, что его готовы выслушать. Либо принять во внимание объяснения и прийти к обоюдно приемлемому решению о сроках и способах исправления ошибок, — рассказывает Дина Самохина. — При этом очень важно объективно оценить, насколько результаты его работы могут зависеть от того, как отстроены бизнес-процессы в компании».

Аналогичной точки зрения придерживается и Виталий Матусевич, HR-консультант: «Необходимо разрабатывать превентивные меры, гармонично включенные в отлаженную бизнес-систему. То есть не нужно критиковать инженера-неумеху, которого взял на работу неквалифицированный эйчар, потому что в компании отсутствуют принципы отбора, не разработана система обучения, задания сформулированы расплывчато, критерии оценки работы не ясны».

«Но если необходимо указать на недостатки в работе, то, критикуя подчиненного, самое главное помнить — негативно оценивать можно только действия, а не самого человека. Нужно выяснить его точку зрения на происходящее и предложить поразмыслить над способами решения проблемы», — считает Андрей Качута.

Также немаловажно, чтобы сотрудник был готов к восприятию замечаний. Для этого можно воспользоваться стандартным приемом — похвалой. «Всего несколько хороших слов, отмечающих позитивные моменты в работе проштрафившегося сотрудника, могут сделать чудо. Человек будет готов воспринимать дальнейший разговор адекватно», — советует Олег Рогман.

При этом не стоит откладывать проблемный разговор на потом. «Большинство проблем имеют тенденцию накапливаться и усугубляться. И лучше не доводить дело до момента, когда груз недовольства окончательно задавит все здравые мысли по поводу выхода из сложившейся неприятной ситуации», — отметила Дина Самохина.

Впрочем, как считают наши эксперты, есть сотрудники, к которым не следует подходить с общими мерками. Особое отношение следует выработать к новичкам. Ведь на процесс адаптации в компании, в зависимости от специфики деятельности и корпоративной культуры, может уйти до полугода.

Месть травоядных

Впрочем, бывает, что «неправильная» критика преследует вполне определенные цели. Ханс Лейман, шведский медик и психолог, проведя исследование «психологического террора» по выживанию неугодного сотрудника с рабочего места, окрестил это явление моббингом (подробнее о технологиях моббинга — см. «Любовь ближних», «ВД» №2, 2004 г.). Он выделил около 45 характерных его признаков. Ключевые из них: утаивание информации, клевета, изоляция, непрекращающаяся критика, высмеивание и т.д.

Причем нередко инициатива по организации моббинга исходит сверху. И тогда ожесточенная и необоснованная критика становится весьма подходящим для этого инс­т­рументом.

«Многие руководители предпочитают «выдавливать» неугодного человека вместо того, чтобы открыто обсудить, по каким причинам компания перестала нуждаться в его услугах, — считает Дина Самохина. — Зачастую постоянная критика свидетельствует о том, что от сотрудника ждут заявления об уходе по собственному желанию». Но придирки начальства могут быть вызваны и другими причинами, за которыми кроется, например, субъективная неприязнь.

Еще один вариант проблемного поведения возникает, если руководитель по своей природе склонен к манипуляциям, излишне импульсивен, несдержан, болезненно самолюбив. Унижая других, он повышает свою самооценку. Но, не вдаваясь в рассуждения о причинах подобных явлений, стоит отметить — такая «обратная связь» деструктивна. Ведь первоначальное раздражение и внутреннее сопротивление несправедливым обвинениям со временем перерастают у сотрудников в полное безразличие к результатам своего труда и их оценке. Этот феномен психологи называют «выученной беспомощностью». То есть искусственно спровоцированным чувством апатии, которое возникает, если человек не ощущает или перестает ощущать прямую взаимосвязь между своими действиями и их последствиями, усилиями и результатом.