Звезды про запас

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№6, февраль 2009)

Все, кто помнит ажиотажные закупки хозяйственного мыла, соли и спичек в перестроечные годы, легко смогут понять тех, кто любит делать запасы. Даже если это касается персонала.

Казалось бы, что общего у логиста со специалистом по персоналу? Один заведует транспортными потоками, а второй — человеческими. Грузы концентрируются на складах, а люди? Некоторые из них даже не догадываются о том, что сведения об их трудовом пути хранятся в банке данных компании или рекрутингового агентства и в любой момент могут быть извлечены и представлены на рассмотрение потенциальному работодателю. И хотя кризис вынудил приостановить набор новых сотрудников и продвижение старых, специалисты по персоналу, еще не успевшие забыть мучительный кадровый голод, наконец получили возможность выбирать и откладывать резюме «про запас». Они делают это в надежде на то, что в один прекрасный день компания снова станет расти и развиваться, а их труды не пропадут даром.

На скамье запасных

Хотя ситуация на рынке труда изменилась, и условия ныне диктует работодатель, дефицит по ряду должностных позиций, которые являются стратегически значимыми для компании, по-прежнему сохранился. Именно для них, по мнению Елены Проскуры, практикующего HR-консультанта, ведущего преподавателя Moscow Business School, и необходимо формировать кадровый резерв. «Это те самые ключевые сотрудники, от которых зависит успех в достижении бизнес-целей. Даже если эти позиции закрыты, потери от скоропалительного ухода таких специалистов будут достаточно высоки», — считает г-жа Проскура.

Однако на сегодняшний день, занимаясь выявлением «запасных звезд», излишне увлекаться совершенствованием их профессиональных навыков эксперты все же не советуют. «В период кризиса блок, связанный с активным развитием, можно либо минимизировать, либо отложить до лучших времен. Если сейчас вы активно займетесь развитием, то вам необходимо будет создать возможность для реализации полученных знаний и потенциала. Иначе может возникнуть ситуация, что ваш резервист «перегорит». В итоге он либо будет искать другого работодателя для реализации себя, либо это послужит демотивирующим фактором и повлияет на уровень его производительности труда», — считает Елена Проскура. А в качестве рецепта от этих неприятностей г-жа Проскура советует привлекать подающих надежды сотрудников для обсуждения производственных задач в рабочие группы или внедрить выпускной проект как инструмент оценки качества прохождения обучения с последующей возможностью реализации. Кроме того, такой подход не предполагает существенных затрат, что особенно актуально в период кризиса. Ведь традиционно основной статьей расходов (не менее 70%) при работе с кадровым резервом было дорогостоящее обучение «запасных» сотрудников.

Также один из очевидных рисков — это реакция работающих в компании сотрудников на резервистов. «Часто у руководителей различных уровней существует трудно преодолимый страх за свое место в компании, за свою компетентность, ведь для замещения занимаемой ими должности готовят более профессиональных кандидатов. Иногда это может перерасти даже в открытый саботаж работы резервных менеджеров», — рассказала Лилия Куликовская, и. о. директора департамента управления персоналом СК «Allianz Украина».

При этом, как отмечает г-жа Куликовская, «существуют разные подходы к работе с внутренним кадровым резервом в компании. Можно проводить работу с резервом негласно, закрыто, обсуждая в «узком кругу» результаты развития сотрудников и их продвижение. Можно работать с резервистами открыто. И если компания хочет создать кадровый резерв и работать с ним системно, то лучше выбрать именно доступный и прозрачный подход его формирования».

Впрочем, на период кризиса Аркадий Кураш, HR-консультант, рекомендует более внимательно взглянуть на возможности и способности работающих сотрудников — с тем, чтобы впоследствии заняться их развитием.

«А всю энергию я посоветовал бы сейчас направить на формирование не внутреннего, а внешнего резерва. Даже несмотря на то, что в среде эйчаров превалирует мнение, что сейчас работу ищет «балласт» — некомпетентные и ничем не выдающиеся сотрудники. Я не могу с этим согласиться — многие компании в панике увольняли без разбора, и сейчас на рынке труда оказалось немало квалифицированных специалистов. Потом этих людей уже будет днем с огнем не сыскать», — уверен г-н Кураш.

Временно за бортом

Традиционно под кадровым резервом всегда понимался некий внутренний ресурс, который можно использовать для замещения той или иной вакантной должности, чаще управленческой. «Когда дефицит на рынке труда был особенно ощутим, специалисты по подбору стали заниматься формированием внешнего кадрового резерва из соискателей, которые, по той или иной причине, на этом этапе не соответствовали требованиям. Так появилось понятие «внешний кадровый резерв», — рассказала г-жа Проскура.

По сути, внешний кадровый резерв представляет собой базу данных, где хранится информация о кандидатах, которые могли бы заинтересовать компанию при условии наличия подходящих вакансий. Но возможность в любой момент призвать к работе нужных людей таит в себе сложности, которые могут сделать эту картину менее радужной. Из двадцати резюме через два года можно будет найти координаты примерно 12-15 человек. Из них только трое или четверо согласятся прийти на встречу, чтобы выслушать предложение. Еще одного-двух кандидатов смогут порекомендовать те, кто отказался прийти на собеседование. Вся эта про­цедура, включая поиски устаревших контактов, телефонные переговоры и собеседования, займет не менее 25 часов рабочего времени без гарантии положительного результата.

В то же время наиболее благодарными резервистами были, есть и будут студенты вузов, которых время от времени можно привлекать к выполнению несложных поручений.

Их основной плюс: во время учебы они не находятся в активном поиске работы.

Как и при формировании внутреннего кадрового резерва, существуют различные подходы к работе с резервом внешним. «Закрытая» схема работы — предполагает простой сбор резюме кандидатов, потенциально интересных компании, и их структурирование, а «открытая» — имеет место, когда собеседования проводятся впрок и кандидаты дают свое согласие на внесение их в кадровый резерв компании. При этом чаще всего (и это подтверждено целесообразностью таких подходов) к первой схеме прибегают небольшие компании, работающие в узких сегментах рынка. А ко второй — крупные торговые сети и компании, работающие в сфере общественного питания, заинтересованные в привлечении как можно большего числа потенциальных кандидатов.