Правильно ли вы работаете со своими клиентами

Источник: "Идеономика"

Для чего вообще нужно обслуживание клиентов? Отвечает знаменитый предприниматель и писатель Сет Годин (Seth Godin).

Сет Годин (Seth Godin)

Обслуживание клиентов приносит успех, когда оно дает организации результаты, на которые та ориентируется. У Google нет телефонной службы поддержки, и компания не хочет вступать в контакт с большинством своих пользователей. McDonald’s не выдает льняные салфетки. В Fedex раньше отвечали клиентам после одного гудка, а теперь — через 81 секунду. Нельзя сказать, что что-либо из этого само по себе плохо — это лишь примеры соответствия (или несоответствия) сервиса задачам компании.

Компании не запускают рекламную компанию по неосторожности, не кладут в коробку хлопьев вдвое больше (или вдвое меньше), чем нужно. Поэтому не нужно и строить такую систему поддержки клиентов, которая не соответствует вашим целям.

Вот несколько применений обслуживания клиентов.

Чтобы создать значительное конкурентное преимущество, общаясь с клиентами так, как не могут или не хотят другие. Это преимущество создало для Zappos их преувеличенное внимание к клиентам. Они превратились из обычного магазина (обувь можно купить у кого угодно, мы и есть этот кто угодно) в компанию, которая восхищает своих клиентов, а попутно продает им обувь. Rackspace делает то же самое в области технической поддержки.

Чтобы упростить поставку недорогих товаров, произведенных промышленным способом. Так работают большинство сетей фаст-фуда. Быстро и хорошо разбираемся с исключительными случаями, а главное — чтобы очередь двигалась дальше. Часть этого подхода — сделать так, чтобы жаловаться было не очень просто, и обращаться со всеми жалобами примерно одинаково. Когда вам достается испорченный товар, вы заходите на сайт, делаете пару кликов, заполняете форму и ждете ответа, но компания не пользуется этим случаем, чтобы завоевать вашу дополнительную лояльность: «Вот, возьмите несколько купонов на следующую покупку, и все, до свиданья».

Чтобы снизить ожидания и дать клиентам ровно то, что обещали (и это не слишком многое). Это модель автоматического обслуживания клиентов в большинстве крупных веб-компаний. Они сделают все, лишь бы избежать взаимодействия с человеком, и они ясно дают это понять: у них будут только те клиенты, которых это устраивает.

Чтобы поднять ожидания и впечатлить клиентов, дав им больше, чем те надеялись (а это и без того многое). Это крайне трудно поддерживать постоянно (хотя когда-то это удавалось Apple в их магазинах). Секрет — найти точку фокуса, бюджет и масштаб, в котором вы действительно сможете выделить талантливых сотрудников на выполнение этого обещания.

Чтобы исполнить с клиентами танец совместного творения. Это часть секрета 37Signals (основатели которой написали бестеллер ReWork). Повсюду, от своей книги и блога до их внятной позиции по платформам и по ведению бизнеса, они приглашают клиентов участвовать вместе с ними в постоянном диалоге, в поиске платонического идеала полезного софта. Они не обещают идеальный продукт, они обещают вовлеченность и участие. Постоянное информирование. Уважительные разговоры. Четко обозначенные приглашения. Это очень особый вид работы с клиентами, и многие компании думают, что они делают именно так, но в итоге они срезают углы и разочаровывают тех, кто предпочел бы действительно участвовать в процессе.

Чтобы нейтрализовать негативные слухи и эффект «сарафанного радио». Этим занимаются многие крупные организации — это последний шаг в этом грустном пути. Как только колесо начинает скрипеть, они смазывают его. Но больше не делают ничего, если не столкнутся с давлением. Но проблема в том, что многие из ваших недовольных клиентов слишком заняты, чтобы скрипеть — они просто пойдут куда-нибудь еще, а те, кому вы наконец-таки решите помочь, уже слишком разозлены, и уже слишком поздно.

Чтобы выстроить необычайное доверие. Это когда организация делает гораздо больше, чем от нее ожидают, на личном, человеческом уровне, чтобы завоевать привилегию обслуживать вас снова. Это когда банкир приходит навестить вас в больнице, услышав от другого клиента, что с вами что-то случилось.

Чтобы работать с разными людьми по-разному. Один из способов вознаградить ваших лучших клиентов — это работать с ними заметно иначе, чем с остальными. Тогда и другие захотят присоединиться к этой группе, а тем, кто в ней уже находится, будет труднее переключиться на конкурентов. Но если вы даете такое обещание, вы должны с удвоенными усилиями работать над ним и постоянно улучшать условия для своих фаворитов.

Чтобы снизить издержки на обслуживание чуть больше, чем у конкурентов, и выиграть у них эту гонки. Это мы сейчас наблюдаем среди промышленных гигантов, для которых обслуживание клиентов — источник издержек, а не прибыли. Если вы начинаете измерять эти издержки, вы неизбежно хотите их снизить, причем лишь чуть быстрее, чем ваши конкуренты: сделать это слишком быстро означает риск всеобщего осуждения. Увы, почти в любой отрасли, из которой интернет высосал прибыль, мы видим это жалкое соревнование. И кончится это плохо.

Просто потому что вы можете. Это ужасно редко встречается среди публичных компаний, но ест много организаций, которые обращаются с людьми так, как те хотели бы этого. Не для того, чтобы нарастить свою долю рынка, но просто потому, что это правильно.

Поэтому ясно, что хорошие клиенты с острыми проблемами, которых Fedex заставляет ждать — это несоответствие между тем, для чего они создавали свою систему поддержки клиентов, и тем, во что она превращается. И что занятый своим делом стартап, который инвестирует недостаточно времени в коммуникации о совместном сотворении продукта, недостаточно хорошо и выполняет цели своего бета-тестирования. С другой стороны, романист, который не инвестирует время в ответы на письма читателей, наверное, работает со своими клиентами правильно — ведь так он сохраняет больше энергии на то, чтобы написать еще один хороший роман, и именно в этом состоит его обещание.

Каждый человек, который принимает решения по бюджету, по кадрам и обслуживанию клиентов, должен четко определиться, какую стратегию он выбирает, и должен быть в состоянии сказать: «Мы делаем так, потому что это соответствует тому, для чего мы вообще обслуживаем клиентов».

Очевидно, возможна какая-то смесь из перечисленных вариантов и возможны новые. А вот чего делать не стоит — это планировать что-то одно, но затем в попытке экономить время или деньги делать что-то другое, надеясь при этом, что будет достигнута первоначальная цель.

Обслуживание клиентов, как и все, чем занимается эффективная организация, меняет людей. Объявляйте о переменах, которых вы хотите добиться, а затем правильно инвестируйте именно в ту систему, которая принесет объявленный вами результат.

Давайте обещания и исполняйте их.

По материалам "What is customer service for?", Seth's Blog.