Як долати людські перепони, що стоять на шляху до виконання проєкту

Керівництво командою є досить складною справою, — запевняє Жюлі Бенезе (Julie Benezet), експертка з питань лідерства, створення змін і декодування людської поведінки, а також авторка книги «The Journey of Not Knowing». Вона розповідає про так званих «людей-перешкод», чия поведінка заважає успішному виконанню проєкту, і як слід із ними поводитися.

На звичайному журнальному столику моїх батьків лежали два предмети: вишукана, хоч і невикористовувана попільничка та велика червона книга. Книга містила колекцію карикатур із відомого британського гумористичного журналу «Punch». У дитинстві ми годинами валялися на дивані, хихикаючи, переглядаючи його численні сторінки, сповнені дотепного англійського гумору.

Одна карикатура закарбувалася в моїй пам’яті через свою незмінну актуальність. На ній був зображений будинок без вікон і дверей. Внизу центральної передньої стіни зсередини стирчить пила, яка прорізає отвір для людей, що застрягли всередині. Підпис гласить: «Дідько, це ж треба! Я думав, що це ТИ робитимеш двері!».

Для мене цей малюнок відображає те, що відбувається, коли лідери не приділяють серйозної уваги тому, щоб переконатися, що члени їхньої команди знають свої ролі та обов’язки. Це проблема практично кожної організації, з якою мені доводилося стикатися. Вирішити проблему мало б бути просто, але чомусь це не так. Дисфункція, що виникає в результаті, може призвести до провалу проєкту.

Відсутність згоди в команді щодо того, хто саме керує, затверджує або виконує роботу, неминуче призводить до плутанини. Ця проблема з’являється, як правило, тоді, коли проєкт вже в самому розпалі, а важливі кроки пропущені. Вигуки докорів лунають через те, що щось робиться неправильно, без повноважень або взагалі не робиться. Ставляться критичні запитання: «Чи хтось перевіряв обсяг робіт, передбачений контрактом, перед тим, як їх виконувати?» «Хто повинен був зателефонувати до міської влади, щоб дізнатися, скільки часу займе процес отримання дозволу?» або моє улюблене: «Чи хтось спочатку перевірив, чи все в порядку з адвокатом?»

Знайомство з людьми-перешкодами

Посеред хаосу з’являються так звані «люди-перешкоди» — персонажі, чия поведінка заважає успішному виконанню проєкту.

Надфункціонер. Цей персонаж вважає, що його цінність полягає в тому, що він є тією людиною, до якої завжди можна звернутися за допомогою, навіть якщо це не входить до його посадових обов’язків. Іншим подобається його поведінка, тому що це дозволяє решті уникати речей, які вони не хочуть робити. В результаті виникає вузьке місце, поки надфункціонер намагається з’ясувати, як і коли виконувати всю роботу.

Мученик. Як і Надфункціонер, Мученик успадковує порожнечу, яку створили інші. На відміну від Надфункціонера, він ненавидить додаткову роботу і відчуває себе скривдженим. Вони пасивно-агресивно реагують, виконуючи посередню роботу, а потім скаржачись на неї. Це дає їм ідентичність і можливість зняти з себе провину.

«Я?» Ця людина ніколи не може знайти причину, чому вона повинна бути відповідальною. Вона постійно ставить під сумнів, чи входить щось до її посадових обов’язків. «Ну, як ми можемо зробити Y, якщо ми не бачили результатів дослідження X?» І далі пропонують, як подолати непередбачуваність.

Прикордонник. Ця людина ставиться до своєї функціональної сфери як до особистої вотчини. Це часто проявляється в ролях управління проєктами із загальними визначеннями посадових обов’язків. Тим не менш, вони почнуть священну війну, якщо хтось не буде поважати нечітко визначену межу. Вони витрачають мало часу на вивчення того, що роблять інші, а тим більше на те, як досягти цілей проєкту.

Прокрастинатор. Троюрідний брат «Я?», ця людина знає свою роль, але правильний час для дій ніколи не з’являється. «У нас недостатньо даних», — ниють вони, або на запитання про статус завдання відповідають щось незрозуміле і швидко зникають у коридорі.

Така контрпродуктивна поведінка може бути свідомою або несвідомою. І те, і інше призводить до дисфункції проєкту.

Долання людських перепон

Запобігання дисфункції проєкту дає важливу можливість для лідерства, оскільки хтось має прокладати курс крізь хащі плутанини, впертості та страху довкола того, як має бути структурована робота. Процес визначення ролей та обов’язків починається з визначення завдань, які необхідно виконати, а потім із призначення осіб, які мають очолити, затвердити або виконати роботу.

Потім настає найскладніша частина. При зіставленні думок людей про те, хто і що повинен робити, виникають суперечливі припущення, які раніше не висловлювалися вголос. Після того, як вони озвучуються, напруга зростає, оскільки група намагається розв’язати ці конфлікти. Цей процес супроводжується багатьма незручними моментами. Існує причина, чому люди перешкоджають прогресу. Швидше за все, вони не усвідомлюють свого опору, а тим більше його причин. Саме тут лідери заробляють собі на життя.

Лідери ведуть складні розмови, щоб виявити джерело опору членів команди і зрозуміти, що потрібно для його подолання. Причинами опору можуть бути невпевненість у собі, страх втратити контроль або недостатня підготовка. Також це може бути недостатня зацікавленість у проєкті. Хоча кожна людина унікальна, нижче наведені загальні проблеми, з якими стикаються люди-перешкоди, та ідеї для втручання:

• Надфункціонер боїться втратити свій статус в організації, якщо він не володіє всіма частинами проєкту. Першим важливим кроком може стати конкретне визначення їхніх ролей та обов’язків, а також підкреслення їхньої важливості. Підтримка цінності людини незалежно від її роботи допоможе відучити її співвідносити свою самооцінку з роботою.


• Мученик відчуває, що його недооцінюють, виходячи з минулого досвіду, який може сягати корінням у проблеми сім’ї, з якої він походить. Хоча від керівника не чекають, що він виступатиме в ролі психотерапевта, хорошим першим кроком буде визначення проблеми та її впливу на поточну команду. Щоб збільшити шанси на зміни, другим кроком може бути підтримка людини в пошуках коучингу чи консультації щодо минулого.


• «Я?»-персонаж уникає відповідальності. Це може бути пов’язано з попереднім невдалим досвідом роботи, відсутністю належної підготовки або невпевненістю в собі. Визначення причини уникнення відкриває двері до усвідомлення захисної поведінки і того, як вона шкодить їхній нинішній команді. Дослідники виявили, що думки колег можуть мати потужний вплив на результативність. Керівник може працювати з ними над планом виправлення поведінки і розробити навчальний план.


• Прикордонник боїться втратити контроль. Контроль над ситуацією доречний тоді, коли потрібна глибока експертиза або виникає надзвичайна ситуація. Однак у звичайний час командна робота вимагає взаємних поступок, навіть якщо Прикордонник приймає остаточне рішення. Удосконалення його вміння слухати, щоб краще розуміти навички та мотивацію членів своєї команди, може зменшити його контроль над ситуацією. Також було б корисно з’ясувати, чого вони бояться, якщо послабити віжки.


• Прокрастинатор хоче уникнути відповідальності. Якщо він не виконає завдання, то не зможе нести відповідальність за результат. Він може страждати від страху невдачі, що часто призводить до перфекціоністської поведінки, або мати проблеми з начальством. Якою б не була основна проблема, робота з ними над тим, щоб розбити завдання на керовані частини, домовитися про терміни виконання і регулярно їх перевіряти, допоможе зламати шаблон.

Винагорода за втручання у людську поведінку

Подолання людських перепон вимагає терпіння, відкритості та готовності до змін як від лідера, так і від членів команди. Хоча процес подолання складної людської поведінки вимагає багато часу та енергії, він згуртовує команду та надає їй сили. Що ще важливіше, це підвищує ймовірність успіху проєкту. Такі результати роблять роботу, спрямовану на досягнення успіху, вартою інвестицій.

Ілюстрація: derekbruff.org