Завдяки чому китайські компанії досягнули успіху в цінових війнах

Захід та Схід мають абсолютно різний підхід до цінових воєн, — стверджує Джон Женг (John Zhang), професор з маркетингу у Wharton. Західні компанії намагаються всіма можливими способами уникати їх, оскільки вважається, що наслідки для організацій можуть бути жахливими, а сам факт цінової війни вказує не на що інше, як на відсутність раціонального мислення керівників компанії. І навпаки — китайські компанії, які здобули свою репутацію завдяки ціновим війнам, вважають, що "розпалювання" війни — це легітимна і дуже дієва стратегія розвитку бізнесу.

Протягом останніх десяти років китайські компанії неодноразово були ініціаторами цінових воєн. І це стосувалося багатьох сфер: споживчої електроніки, побутової техніки, персональних комп'ютерів, мобільної телефонії і, зрештою, автомобілебудування. Генеральні директори компаній, які вигравали у ціновій війні (тобто здобували більше споживачів, частку ринку та прибутки), за своєю популярністю дорівнювалися до видатних полководців минулого, які вели у бій справжні війська.

Намагаючись проаналізувати різкий контраст у ставленні до цінових воєн у Китаї та на Заході, Джон Женг поставив перед собою найбільш фундаментальне запитання: "Чи є вміння китайських компаній виживати у хаосі цінових воєн просто щасливою випадковістю, чи вони все ж таки знають щось таке, про що навіть не здогадуються їхні західні колеги, і що дозволяє застосовувати формат цінових воєн як успішну стратегію компанії?"

Відповідь на це запитання професор намагається дати в одному зі своїх останніх досліджень "Мистецтво цінової війни: Китайський кут бачення". У цій праці, разом зі своїм китайським колегою із China Europe International Business School Донгшенгом Жоу (Dongsheng Zhou), він здійснює аналіз двох цінових воєн, які мали місце у Китаї в середині 1990-их: одна — у сфері кольорового телебачення, а інша — у виробництві мікрохвильових печей.

"Наше дослідження робить висновок, що для перемоги у ціновій війні однієї лише щасливої випадковості замало, — пояснюють автори. — Високий рівень планування та впровадження — ось що може сприяти рухові до перемоги. Іншими словами, китайські компанії дійсно знають дещо про цінові війни, про що не знають або забули західні організації".

Зрілий ринок VS Ринок, який розвивається

Для усвідомлення тих чинників, які можуть впливати на перебіг цінової війни, слід по-перше, визначити статус ринку, а по-друге — чутливість споживачів до ціни.

"Китайські компанії дійсно мають великий досвід ведення цінових воєн, — пояснює Женг. — На ринках, які зростають, перебувають водночас ефективні та неефективні компанії. І єдиний спосіб позбавитися від неефективних — понизити ціну, щоб останні втратили свій прибуток і зникли з ринку".

Західний ринок є набагато більш зрілим, він тримається на принципі, який Женг називає "олігополістичною конкуренцією серед однаково ефективних компаній". І саме цим можна пояснити, що на такому ринку цінова війна не є ефективною зброєю, а лише інструментом "самовбивства".

Саме чутливість споживача до ціни є "Святим Граалем" цінової війни. Іншими словами, цінова війна має сенс лише за умови, що споживачі є надзвичайно чутливими до ціни — а значить — швидко реагуватимуть на її зниження. "Китайські споживачі є надзвичайно чутливими до ціни, — говорить Женг, — і якщо ви зменшуєте ціну, ви відразу бачите результат у зростанні кількості продаж".

Споживачі, наприклад, американського ринку, є набагато менш чутливими до ціни. Звісно, і тут зменшивши ціну ви отримаєте певну кількість додаткових продаж, але це буде не так очевидно, як у Китаї.

Розуміння особливостей цінової війни важливе не лише для західних компаній, які планують конкурувати з китайськими організаціями, але й для тих, які працюють у самому Китаї. Будь-яка компанія, що планує зіткнутися з цим феноменом, повинна розуміти, яким чином китайські організації застосовують цінові війни для створення власної стратегічної переваги.

Кольорові телевізори

Одним з прикладів цінової війни у Китаї є війна, яка відбулася у сфері кольорових телевізорів. На 1996-тий рік ця галузь була надзвичайно фрагментарна і включала понад 130 виробників. Лише 12 з них мали щорічний рівень продаж більше половини мільйона одиниць продукції, і лише 4 — більше одного мільйона. У середньому ж, виробники продавали трохи менше, ніж 120 000 одиниць продукції на рік. Вони виживали тільки тому, що підтримувалися локальними органами влади і кожна компанія мала свою власну невелику частку ринку.

Варто згадати також про те, що китайський ринок телевізорів складався з двох рівнів: іноземні бренди обслуговували найбільш платоспроможних споживачів і утримували домінуючі позиції в Китаї. Локальні ж бренди були слабкими і постійно конкурували між собою.

Найбільшим і найпотужнішим виробником телевізорів була компанія Changhong, якою керував Ni Runfeng. Продуктові потужності цієї компанії щонайменше вдвічі перевершували наступну у списку компанію. Більше того, Changhong також був найбільшим виробником багатьох комплектуючих — пластикових деталей, електронних схем, пультів дистанційного управління і т. п.

Сприятливим було і розміщення Changhong у Sichuan — найменш розвинутому районі Китаю, що давало змогу економити значні кошти для компанії. Чистий прибуток Changhong складав 20% — набагато більше, ніж у будь-якого із конкурентів.

Проте, лідерська позиція Changhong на внутрішньому ринку Китаю була дуже нестійкою. Ходили чутки, що будь-якому глобальному виробнику телевізорів варто вкласти всього лише $3 млрд. у Китай, для того, щоб повністю знищити найпотужнішого внутрішнього конкурента, або ж поглинути його.

Тому не дивно, що Changhong доводилося шукати способів захоплення частки ринку так швидко, як тільки можливо. У іншому разі компанії загрожувало швидке зникнення. Компанія вибрала тактику цінової війни.

Чому була обрана саме ця стратегія? По-перше, у Changhong були переконані, що цінова війна змусить малі внутрішні компанії, які займаються виробництвом телевізорів, піти з ринку. Вони просто не витримають такого тиску. По-друге, політика цінової війни дуже негативно вплине і на іноземних конкурентів, і особливо на японські компанії. Якщо вони навіть знизять ціни у відповідь на дії китайської компанії, то це лише прискорить руйнування бренду та знищення іміджу японців.

Окрім того, цінова війна 1996-го могла бути легко підтримана великими запасами продукції Changhong на складах. На той час кількість телевізорів, які чекали реалізації, досягнула мільйона одиниць. І як наслідок, 16 березня 1996-го року Changhong проголосила безпрецедентне зниження цін від 8% до 18% на весь ланцюжок своїх кольорових телевізорів від 17 дюймів до 29 дюймів.

У результаті частка ринку Changhong збільшилася із 16,6% до 31%. Найбільш вражаючі результати можна було спостерігати серед 25-дюймових моделей, частка ринку яких зросла із 21% до більш ніж 45%. При цьому лише 42 із 59 локальних брендів, продукцію яких можна було знайти у супермаркетах Китаю до початку цінової війни, залишилися на ринку після її закінчення. Суттєво зменшилася і впливовість іноземних брендів на ринку Китаю. Станом на 1997-мий рік вісім із десяти брендів, які продавалися на ринку Китаю, були китайськими.

Мікрохвильові печі

Китайський ринок мікрохвильових печей став ще одним учасником цінових воєн, хоч і з іншої причини, ніж галузь виробництва телевізорів. На 1995 рік Galanz — один з найпотужніших виробників мікрохвильових печей, який перебував на ринку з 1933-го року — мав 25% китайського ринку. Більшість топ-менеджерів компанії вважали обраний курс здорового зростання із високими прибутками (30-40%) найкращою стратегією розвитку. Проте, після інтенсивних дискусій було вирішено обрати інший шлях — цінову війну. Генеральний директор погодився на такий розвиток подій і війна почалася.

За період з 1996-го по 2000-ий рік Galanz ініціювала п'ять цінових воєн, і, як наслідок, сьогодні вона є найбільшим виробником мікрохвильових печей у світі. Її світова частка ринку складає 30%, а китайська — 76%.

Чому ж Galanz пішла на цінову війну. Відповідь доволі проста. Якщо раніше ринок мікрохвильових печей зростав дуже поступово і дуже сильно залежав від готовності домогосподарок модернізувати свою кухню, то на початок цінової війни Galanz виявила, що зниження ціни може збільшити рівень продаж на 100%. Окрім того, компанія щиро вірила, що війна сприятиме консолідації ринку і відсіюванню дрібних та менш ефективних гравців.

Цінова війна, вдало проведена компанією Galanz, не лише дозволила їй стати провідним гравцем на світовому ринку мікрохвильових печей, але й змінила профіль споживача. На початку цінової війни мікрохвильова піч вважалася показником статусу. Її могли мати виключно багаті й успішні родини. Після кількох раундів цінової війни мікрохвильова піч була доступна кожному.

Підготовка до цінової війни

Два вищенаведені приклади цінових воєн мали на меті довести, що існує своєрідна формула, яка допомагає планувати та втілювати цінову війну. Вона базується на розмірі зменшення ціни та зниженням маргінальних прибутків, які супроводитимуть зменшення ціни. Проаналізувавши ці дані можна прийти до висновку, що успішні цінові війни залежать не від щасливої випадковості, а від уважного планування та підготовки. "Як і будь-яка бізнес-стратегія, необхідність проведення цінової війни повинна бути обґрунтованою та виваженою", — робить висновок Женг.

Ярослав Федорак, за матеріалами "How and Why Chinese Firms Excel in 'The Art of Price War'", Knowledge@Wharton.