Як процвітати в епоху «суперменеджерів»
Якщо сьогодні ви працюєте менеджером, ваша роль, найімовірніше, вже змінюється. Або зміниться зовсім скоро.
Поки компанії стискають організаційні структури та безжально «зрізають» шари середнього менеджменту, на корпоративній сцені формується новий тип керівника — «суперменеджер».
Лідери дедалі частіше отримують значно більше прямих підлеглих, ширші зони відповідальності та вищий рівень операційного навантаження. І в багатьох галузях ця тенденція лише набирає обертів.
Опитування Gallup, у якому цитуються дані Бюро статистики праці США, показало: середня кількість підлеглих у менеджерів зросла з 10,9 у 2024 році до 12,1 у 2025-му. Також збільшилася частка керівників, які управляють командами з 25 і більше людей: нині таких уже 13%.
Це довгострокове розширення так званого «діапазону управління» стало частиною явища, яке дедалі частіше називають «великим сплощенням» (Great Flattening).
Його підживлюють одразу кілька факторів: кадрова турбулентність у керівництві, хвилі скорочень середнього менеджменту та бум штучного інтелекту. Організації дедалі рідше бачать сенс у багаторівневих управлінських конструкціях, які часто нагадують корпоративні матрьошки — красиві зовні, але повільні й дорогі всередині.
Частина експертів з організаційного розвитку вважає, що цей зсув давно назрів: роками компанії обростали надлишковими управлінськими шарами. Інші ж попереджають, що маятник хитнувся надто далеко — працівники губляться в інформаційному шумі, а менеджери опиняються під тиском нереалістичних очікувань.
Так чи інакше, «суперменеджер» стрімко перетворюється на стандартну роль у багатьох індустріях.
Коли великі команди ведуть до вигорання та плинності кадрів
Мішель Герлайн (Michele Herlein), колишня HR-керівниця, а нині експертка з лідерства, зазначає: скорочення організаційної структури може дати швидкі переваги — зниження витрат і пришвидшення ухвалення рішень. Але якщо компанії просто збільшують кількість підлеглих без переосмислення самої ролі менеджера, наслідки виникають дуже швидко.
Ліна Рінне (Leena Rinne), віцепрезидентка з лідерства, бізнесу та коучингу в Skillsoft, вважає, що компанії фактично створюють нову управлінську роль, навіть не визнаючи цього відкрито.
На її думку, епоха суперменеджерів цілком може працювати. Проблема в іншому, «більшість організацій просто пропускають цей етап».
Рінне пережила це на власному досвіді: в одній із попередніх ролей вона керувала 80 прямими підлеглими. І це була зовсім інша гра, ніж управління вісьмома людьми. Їй довелося перейти від постійних індивідуальних зустрічей до абсолютної ясності щодо візії, стратегії та пріоритетів.
На її думку, головна проблема полягає в тому, що компанії сплощують структури, але не еволюціонують у способах підтримки менеджерів.
Проблема не обов’язково в моделі; проблема часто — у підтримці
Дженніфер Далскі, яка раніше обіймала керівні посади в Yahoo, Google та Facebook, погоджується: епоха суперменеджерів може бути ефективною, якщо компанії переосмислять саму природу менеджменту.
До ери «сплощення», вважає вона, багато менеджерів мали надто мало людей у підпорядкуванні.
Але переваги не виникають автоматично. Щоб модель працювала, суперменеджери мають витрачати менше часу на адміністративну рутину й більше — на те, що Далскі називає «двома C»: clarity і compassion — ясністю та людяністю.
Йдеться про меншу кількість, але чіткіші цілі, а також про використання систем, які замінюють постійний контроль і мікроменеджмент — те, на чому багато хто будував кар’єру в старій управлінській моделі.
Штучний інтелект може допомогти, але сама лише технологія проблему не вирішить, застерігає Далскі.
Коли суперменеджер не має часу й ресурсів, щоб розвинути ці навички, результатом стає вигорання. Дані Gallup уже показують, що значна частина працівників емоційно відсторонена від роботи. А якщо поверх цього просто навалити ще більше відповідальності й очікувати, що люди «впораються», проблема лише поглибиться.
Як підсумовує Рінне: «Неможливо “сплощити” свій шлях до зростання».
Як вижити й досягти успіху в ролі суперменеджера
«Велике сплощення», найімовірніше, триватиме. Його підживлюють гібридний формат роботи, тиск на витрати, пришвидшення циклів ухвалення рішень та зменшення потреби в постійному контролі завдяки ШІ-інструментам.
Схоже, суперменеджери справді стають новою нормою. Тому тим, хто раптово опинився в цій ролі, варто навчитися працювати в новій реальності — але лише якщо компанія впроваджує цю модель усвідомлено та стратегічно, а не як панічну реакцію на кризу.
На думку експертів, епоха суперменеджера визначатиметься не просто більшим навантаженням, а іншим стилем лідерства: чіткими цілями, прозорою комунікацією та системним розвитком управлінських компетенцій, які роблять модель життєздатною в довгостроковій перспективі.
Герлайн погоджується й додає:
Процвітати в ролі суперменеджера означає чітко розрізняти два сценарії майбутнього: або прийняти нову модель лідерства й навчитися працювати в ній, або вчасно зрозуміти, що середовище стало токсично нестійким, — і залишити корабель, перш ніж він почне тягнути на дно всю команду разом із капітаном.
Ілюстрація: dreamstime.com