Як робити розумніші помилки: три стратегії

Успішні інновації завжди матимуть на своєму шляху невдалі ідеї. Головне — максимізувати цінність цих помилок і мінімізувати ризик, — вважає Гарі Кузін (Gary Kusin), співзасновник GameStop і Laura Mercier Cosmetics.

Термін «розумніші помилки» на перший погляд є оксюмороном. Помилка — це те, що вводить в оману або є неправильним, а також, як правило, є непередбачуваним. Таким чином, здається, що неможливо спланувати вчинення розумної помилки. Жодна компанія чи людина ніколи не планує і не хоче припуститися помилки свідомо, але помилки все одно трапляються.

Роль керівництва полягає в тому, щоб зменшити ймовірність помилок за допомогою ретельно розробленого бізнес-плану. Важливою частиною цього завдання є оцінка ризику в кожному напрямку дій і визначення того, які напрямки дій мають найнижчу вартість виправлення у випадку помилок. Я б запропонував, щоб у цьому процесі вартість виправлення складалася з двох компонентів: перший — це фактичні капітальні витрати на виправлення помилки, а другий — це оцінка того, скільки часу займе виправлення помилки, що має свою власну вартість.

Управлінська команда може оцінити цю загальну вартість виправлення з самого початку. Для того, щоб робити розумніші помилки, потрібно додати попередню оцінку ризиків кожної альтернативної ініціативи, яка обговорюється і дебатується. Результати оцінки ризиків мають бути додані до розрахунків для визначення того, чи варто схвалювати ту чи іншу ініціативу компанії. Врахування ризиків в управлінських дебатах щодо стратегічних альтернатив може також включати фактичну оцінку того, яка з альтернатив має найдешевшу та найшвидшу ймовірність виправлення у випадку, якщо щось піде не так.

Це також важлива попередня частина процесу. Можливе використання шкали від 1 до 5 для оцінки затрат на виправлення ситуації і ще однієї шкали від 1 до 5 для оцінки часу, який може знадобитися для скасування ініціативи. Оцінка за шкалою забезпечує об’єктивність команди при прийнятті ініціативи, яка, наприклад, оцінена на 5 балів за ціну виправлення і на 5 балів за час, необхідний для відновлення, якщо ініціатива не вдасться. Хоча помилок не можна уникнути повністю, ціна невдачі може бути відома у відносному сенсі і взята до уваги.

1. Розмежуйте «односторонні» та «двосторонні» рішення

Для того, аби топ-менеджмент не загруз у великому процесі, в якому кожна ініціатива, що розглядається, проходить ретельну, тривалу оцінку, необхідно додати до корпоративного лексикону кілька нових термінів. Ініціативи мають бути відсортовані в одну групу, від якої легко відмовитися, тобто не надто дорого і не надто довго згортати їх, коли стане зрозуміло, що ініціатива зазнає невдачі. Amazon називає цю дію оцінкою «двосторонніх дверей».

Рішення про «двосторонні двері» можна легко скасувати. Ви можете зайти в двері, подивитися, чи подобається вам, і якщо ні, повернутися назад. Ці рішення можуть бути прийняті швидко або навіть автоматизовані. «Двосторонні двері» за визначенням легше, швидше і дешевше виправляти, і вони не потребують участі вищого керівництва. З іншого боку, рішення про «односторонні двері» — це рішення, яке не можна легко скасувати. Його скасування коштуватиме величезних грошей і займе багато часу. Такі рішення потрібно приймати ретельно і виносити на обговорення на найвищий рівень керівництва. Цій групі платять за прийняття найскладніших рішень, і вони мають найбільший досвід саме для таких оцінок.

2. Призначте відповідального за ініціативу

Кожна оголошена ініціатива повинна мати «чемпіона», призначеного власника, який несе відповідальність за успіх або невдачу зусиль. Ця особа представляє та відстоює обговорюваний бізнес-кейс. Вона відповідає за презентації, оцінку альтернатив і відповіді на кожне занепокоєння, висловлене командою. Вона усвідомлює, що на неї лягає ризик за ініціативу, тому має бути об’єктивною, оскільки всі погляди будуть спрямовані на неї, якщо ініціатива зазнає невдачі. Вона знає, що вся команда обговорила, оцінила і обміркувала ініціативу з усіх боків і переконалася в тому, що власник може продовжувати і доводити справу до кінця, щоб досягти успіху.

3. Призначте скептика

Це найголовніше. В рамках процесу має бути «призначений скептик», ще один призначений член команди, роль якого полягає в тому, щоб бути холоднокровно об’єктивним щодо кожної альтернативи, яку представляє власник, і повідомляти про скептичний погляд на ризики кожної альтернативи. Ця посада циклічно передається через всю старшу команду, так що кожен її член час від часу є призначеним скептиком. Ризик невдачі є критично важливим компонентом для оцінки, і має бути людина, яка може підняти ризики, не висвітлені в презентації «чемпіона».

Створення страховки, яка призводить до більш розумних помилок у процесі, справді варте зусиль. Для компанії це безпрограшний варіант:

1. Перший виграш полягає в тому, що члени команди нижчого рівня починають вивчати процес, який використовується для оцінки стратегічних альтернатив старшою командою. Вони організовують і впроваджують ті ж самі процеси, що й старша команда, тому, коли вони отримують підвищення, ніщо в процесі оцінки потенційних ініціатив не буде для них новим, і вони швидше освоюються в нових ролях. Це чудове доповнення до планів лідерського зростання та розвитку.


2. Другий виграш — у тому, що вся організація починає думати про плани з новим, важливим акцентом на супутніх ризиках і формалізованому підході до фокусування на ризиках. У компанії всі члени команди починають розуміти, що ризик невдачі хоч і приймається, але ретельно зважується.


3. Третій виграш — у тому, що старша команда може зосередитися лише на найскладніших, найважчих і найкритичніших частинах корпоративного бізнес-плану, залишаючи дорогоцінний час для виконання інших обов’язків.


4. Останній виграш полягає в тому, що створюється і впроваджується нова «ніжка» стільця корпоративної культури. Ця нова «ніжка» визнає, що а) помилки є частиною будь-якого бізнесу і що б) ця компанія, завдяки більш розумним процесам, в кінцевому підсумку створить розумніші помилки. Це непоганий меседж для компанії, який вона може донести до членів своєї команди.

За матеріалами Chief Executive.

Ілюстрація: attkey.com.au