Який ваш коефіцієнт кризового інтелекту?
Цей новий показник може допомогти визначити потенційних лідерів, які мають усе необхідне для процвітання в часи підривів, — вважає Адам Браянт (Adam Bryant), керуючий директор ExCo Group та співавтор книги «The CEO Test».
XX-те століття дало нам стійкий двокомпонентний скорочений опис інтелектуальних сил і емоційних навичок, необхідних для ефективної роботи з людьми: спочатку був IQ, який є показником інтелекту, введеним у 1912 році; а 78 років потому, у 1990 році, з’явився EQ, який відстежує, наскільки добре люди сприймають і розуміють емоції. ХХІ століття вже ясно показало, що нескінченні підриви, постійні кризи, підвищена невизначеність і складність стануть нормою. І тому, здається, нам потрібно додати ще один Q, щоб допомогти визначити навички, які дозволяють деяким людям процвітати в таких умовах.
Ця ідея викристалізувалася для мене в нещодавній розмові з Лаурою Фуентес (Laura Fuentes), HR-директоркою Hilton. Вона поділилася концепцією CQ (Crisis Quotient), або коефіцієнта кризового інтелекту, — нового виміру лідерства, який глобальна мережа готелів взяла на озброєння з початку пандемії у 2020-му році для опису атрибутів, необхідних лідерам для досягнення успіху. CQ, на її думку, включає здатність зосереджуватися на найважливішому та приймати рішення в умовах невизначеності.
«До ковіду багато компаній, як правило, були дуже експансивними у своїй стратегії та прагнули до мільйона речей», — сказала Фуентес. «Ми всі протягом багатьох років страждали від невдалих спроб розставити пріоритети».
Але коли пандемія призупинила туристичний бізнес, Hilton, як і іншим готельним компаніям, довелося з’ясувати — як пережити кризу, не знаючи, наскільки довго вона триватиме. А це означало прийняття жорстких рішень, як-от закриття готелів по всьому світу, звільнення працівників і реструктуризація корпоративних офісів.
«Коли ми зосередилися на речах, які мали допомогти нам пережити цей період, ми змогли рухатися з більшою швидкістю та маневреністю», — додала вона.
Кризи також вимагають від лідерів психологічної стійкості.
«Коли ви проходите через тривалі періоди невизначеності та нестабільності, це негативно позначається як на лідерах, так і на їхніх командах», — розповіла Фуентес. «CQ означає здатність знаходити ті глибші рівні зв’язку, виділяти час для піклування про себе та перевіряти реальність наших амбітних цілей».
Не просто примха
Такі спроби заволодіти здатністю орієнтуватися в нашому світі — це не просто чергове чудасство поп-психології. Вони ґрунтуються на досвіді, на відміну від ефекту Барнума (BE) — названого на честь шоумена П.Т. Барнума (P.T. Barnum), який описує, як ми можемо легковірно ставитися до розпливчастих описів себе. BE, наприклад, є причиною такої популярності гороскопів, які пов’язують тип особистості з датою народження.
Легко скласти довгі списки компетенцій, якими має володіти кожен керівник вищої ланки, наприклад, стратегічне мислення та управлінська присутність. Але кожна керівна команда за великої допомоги з боку своїх HR-керівників тепер має боротися з різницею між базовими компетенціями та X-факторами, які виділять її найкращих лідерів і дадуть компанії конкурентну перевагу в майбутньому.
Генеральні директори, члени рад директорів та HR-керівники, з якими я працюю, сказали мені, що зараз переосмислюють ці X-фактори, оскільки багато майбутніх лідерів, на яких вони робили ставку, здавалося, втратили свою опору за останні пару років, тоді як інші співробітники несподівано проявили себе як сильні лідери. Іншими словами, вони виявили, що деякі люди мають вищий CQ, ніж інші. CQ має бути частиною управлінського лексикону, оскільки компанії будують свої моделі для оцінки та розвитку майбутніх лідерів.
Отже, якими є ключові компоненти CQ? По-перше, він включає в себе здатність спрощувати складність, розставляти пріоритети, приймати рішення, коли у вас немає всіх фактів, і змінювати свою думку.
«Якщо я приймаю рішення, мені подобається його дотримуватися», — говорить Бей Лінг (Bei Ling), HR-директор у Wells Fargo. «Все це змінилося з початком COVID-19. Сьогодні ми приймаємо рішення, але завтра нам, можливо, доведеться його змінити. Це готовність визнати, що ми не ідеальні і що нам доведеться адаптуватися».
Високий CQ також включає в себе здатність керувати зі співчуттям і розумінням того, що людям потрібно і чого вони хочуть, а також здатність врівноважувати більшу увагу слуханню зі знанням того, як і коли приймати жорсткі рішення. Багатьом керівникам, зіткнувшись із персоналом, травмованим пандемією, доводилося з’ясовувати, як допомогти людям і зберегти бізнес.
Щоб почати застосовувати цей новий коефіцієнт, поставте кілька запитань. Які були найбільші виклики лідерства за останні два роки? Хто з ними добре впорався? Хто боровся? Які патерни та загальні теми? Якщо припустити, що складність, неоднозначність і перешкоди з часом лише зростатимуть, які навички потрібні майбутнім керівникам вашої компанії?
Цей список не претендує на те, щоб бути остаточним. Культура та контекст кожної компанії унікальні, і тут будуть тонкі відтінки, які пояснюватимуть, чому одні лідери процвітають у вашій організації більше, ніж інші. Але концепцію CQ слід використовувати для початку розмови, а не для її завершення. Відповіді на ці запитання дадуть вам старт для створення моделі CQ вашої компанії.
За матеріалами "What is your crisis quotient?", strategy+business.
Ілюстрація: excoleadership.com
|
