Як зробити зміни «заразними»

В основному припущення стосовно поширення нововведень базуються на двох джерелах: теорії сили слабких зв’язків Марка Грановеттера (Mark Granovetter) та моделі мережевих «вузлів» Альберта-Ласло Барабаши (Albert-László Barabási). Але протягом останнього десятиріччя дослідники виявили деякі важливі нюанси, які мають врахувати лідери в процесі розробки та реалізації масштабних ініціатив.

1973-го American Journal of Sociology опублікував статтю Марка Грановеттера «The Strength of Weak Ties» («Сила слабких зв’язків»), де було висунуто ідею про те, що індивіди, з якими вас пов’язує дуже мало (слабкі зв’язки), краще служитимуть поширенню ваших ідей, ніж люди, з якими ви маєте сильні зв’язки. Так відбувається тому, що слабкі зв’язки збільшують діапазон поширення ваших думок, доносячи інформацію до тих, з ким ви навіть незнайомі. У свою чергу, сильні зв’язки — це щось на кшталт відлуння: те, що ви намагаєтеся донести до якнайширших кіл, кружлятиме серед людей, яких добре знаєте.

Але що якщо теорія слабких зв’язків не має такого універсального застосування, як прийнято вважати? Принаймні такої думки дотримується Деймон Сентола (Damon Centola), доцент школи комунікацій і школи інжинірингу при Пенсильванському університеті. У своїй новій книзі «How Behavior Spreads. The Science of Complex Contagions» («Як поширюється поведінка. Наука складних "заражень"») Сентола спирається на дані досліджень соціальних мереж, які проводилися в останні роки. Він пояснює, що в деяких ситуаціях сильні зв’язки можуть бути кращими «провідниками», ніж слабкі. Все залежить від типу дифузії, яку ви намагаєтеся стимулювати.

Сентола виділяє два типи «заражень» — прості і складні. Прості «інфекції» (як-от грип чи новини про квартальні надходження компанії) поширюються дуже легко; чого не можна сказати про «зараження» складні (наприклад, інвестування в біткоїн).

Прийняття складних «заражень» несе в собі певні ризики або вимагає якихось жертв і тому бажано, аби інші люди почали їх використовувати ще до того, як ви вирішите, що це вартує ваших зусиль. Як зазначає Сентола, «є дуже значуща відмінність між перебуванням у зоні поширення певної поведінки і рішенням самому прийняти дану поведінкову модель».

Прості «зараження» вимагають лише перебування в сфері впливу джерела «інфекції» й тому найкраще поширюються через слабкі зв’язки. Проте, як з’ясував Сентола, для складних «інфекцій» необхідне їх свідоме прийняття; відповідно, вкоренитися їм допомагають сильні зв’язки. Багаторазові підтвердження можуть стати джерелом достатньої впевненості, без чого важко вирішитися прийняти щось. Скажімо, виробнича компанія розглядає можливість переходу на технологію 3D-друку. Який обсяг інформації щодо переваг цієї технології мусять мати керівники, аби відмовитися від конвеєрів та почати друкувати компоненти? Скільки клієнтів компанії мусять мати власні трьохмірні принтери ще до того, як керівники вирішаться на цей крок?

Масштабні корпоративні трансформації також є складними «зараженнями»: вони вимагають змін у поведінці, які створюють ризик та потребують жертв. Із наведеного вище випливає: лідери, які намагаються здійснити організаційну трансформацію, мають використовувати потенціал своїх сильних зв’язків, що насправді є прямо протилежним тому, що вони, здебільшого, роблять. Як правило, керівники прагнуть одночасно охопити якомога більшу кількість людей, з якими мають слабкі зв’язки. Для цього великі групи збираються на зустрічі, де розповідається про землю, що вже горить під ногами, та про візіонерську лінію горизонту, за якою всі знайдуть порятунок. Мета: надихнути учасників зустрічі, спонукати їх прийняти ідею та нести вістку про неї світом.

Але потрібно починати з малого. Спочатку керівники мусять обґрунтувати зміни серед своїх сильних зв’язків та дати задумам «поваритися» в цьому гроні поки всі не переконають себе в їх реалістичності та необхідності. І лише тоді лідери можуть дозволити своїм сильним зв’язкам поширювати інформацію через власні аналогічні мережі зв’язків. «Якщо дивитися крізь призму стосунків кожного індивіда, то сильні зв’язки — це найважливіші ланцюги в соціальній мережі: вони є близькими, знайомими, сповненими довірою і, відповідно, найбільш дієвими як засіб дифузії», — пише Сентола.

2002-го, майже через 30 років після появи статті Грановеттера, Альберт-Ласло Барабаши, тоді викладач фізики в Університеті Нотр-Дам, опублікував свою працю «Linked: The New Science of Networks» («Пов’язані: нова наука мереж»), де аналізується стрижнева роль хабів — сайтів та інших вузлів, які мають винятково високу кількість зв’язків — у розширенні мережі. Цю ідею підхопив Малколм Гладуелл (Malcom Gladwell), перетворивши її на концепцію «епідемій», носіями яких є тісно пов’язані між собою впливові особи (як-от Опра Вінфрі).

Проте теорія Сентоли суперечить уявленням щодо значущості мережевих «вузлів», які ствердилися «з легкої руки» Барабаши. Так само як і слабкі зв’язки, «вузли» добре підходять для поширення простих «інфекцій», наприклад, інформації про те, варто читати нову книгу чи ні. Коли ж справа стосується складних «заражень» — «вузли» можуть мати гальмівний ефект.

Пояснюючи цю тезу, автор «How Behavior Spreads» пропонує розглянути приклад топ-менеджера компанії з Fortune 500, який має дуже широку мережу зв’язків. Якщо з’явиться нова технологія, цей керівник почує про неї одним із перших, але майже на сто відсотків не стане її першим адептом. Причина — в кар’єрних та репутаційних ризиках, які виникнуть у разі, якщо надії на новітню теологію не виправдають себе. Швидше, цей топ-менеджер вичікуватиме доти, доки цінність технологічного рішення не підтвердять інші. І, навпаки, ті, хто перебувають «на периферії» компанії, можуть швидше прийняти цю технологію, бо їм нема чого втрачати.

Нерідко під час трансформаційних ініціатив керівники намагаються вплинути на поведінку та впровадити технологічні зміни у «вузлових» точках або відразу в масштабі цілої компанії. Але якщо спиратися на концепцію Сентоли — ви маєте «розпорошити» зміни по менш пов’язаних між собою ділянках і тільки після цього «продавати» їх «оптом» цілій компанії. Тому варто розглянути доцільність створення невеликої організації всередині компанії. Використовуйте її як плацдарм для тестування змін, що допоможе здобути прийняття, потрібне для впровадження трансформацій у масштабі цілої організації.

За матеріалами strategy+business.