Вимірюйте те, що важливо

У книзі «Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs» («Вимірюйте найважливіше: як Google, Боно та Фонд Гейтсів змінюють світ за допомогою OKR»)¹ Джон Доер (John Doerr), легендарний першопроходець у сфері венчурного фінансування, показує, як проста стратегія, що принесла величезну користь мегагравцям технологічного сектору, може використовуватись кожною компанією.

Для Джона Доера суть ефективного управління виражається в мантрі, яку він засвоїв, знаходячись поруч зі своїм наставником та кумиром Ендрю Гроувом (Andrew Grove). «Ідеї — це просто; виконання — в цьому полягає все», — любив казати багаторічний голова Intel. А сутність успішного виконання Доер бачить у продуктивному використанні групи метрик, відомих як «OKR» (Objectives and Key Results — цілі та ключові результати). Автор визначає OKR як «протокол співпраці з формулювання цілей для компаній, команд та індивідів». На відміну від більш звичного підходу «управління за цілями» (Management By Objectives, MBO), в OKR цілі не каскадуються згори вниз. Швидше, це паралельний процес цілевизначення, який одночасно рухається як згори вниз, так і знизу вгору. Кожна команда визначає набір OKR на квартал, які служать реалізації стратегічних цілей організації та в основному гармонізуються з ними. Гармонізація не має бути 100-відсотковою, бо команди можуть вирішити включити до набору ще й свої локальні цілі.

У контексті OKR ціль — це «кількісне вираження того, чого ви прагнете досягнути». Вони мусять мотивувати команди та ставити їх перед непростими викликами. Ключові результати — метрики, які допомагають вам відстежувати прогрес наближення до цілі. Для кожної цілі має бути не більше двох-чотирьох ключових результатів. Ось приклад:

• ціль: створювати неперевершений споживчий досвід;
• ключові результати: підвищити індекс споживчої лояльності з X до Y; підвищити інтенсивність повторних купівель з X до Y; зменшити вартість залучення клієнтів з X до Y.

Доер пише, що використання цієї стратегії потребує чотирьох мегавмінь, якими є фокусування, гармонізація, відстежування та вихід за межі звичних уявлень. За його словами, «OKR — це те, що розширює можливості людей, спонукаючи їх спільно досягати цілей, які здаються нереальними».

Оглядаючись на свою неймовірно успішну кар’єру, автор (він називає себе «Джонні "Яблучне Зерня" OKR»), наводить приклади, як та коли сам використовував OKR або заохочував до цього інших. Найяскравіший серед них, — це, напевно, Google (Доер був одним із перших інвесторів цієї компанії). Іншими не менш яскравими ілюстраціями є Фонд Білла та Мелінди Гейтсів, Adobe, Intuit, організація One Campaign, заснована солістом групи U2 Боно.

Більшою мірою ця книга адресована стартапам, які в процесі боротьбі за виживання та в подальшому — масштабування, відчайдушно потребують структурованості та фокусування своєї управлінського системи. Але те, про що пише автор, актуально для всіх без винятку організацій. «OKR — адаптивні за своєю природою; вони покликані бути "огородженнями", а не "ланцюгами" чи "шорами"», — зазначає він. І ще, Доер нагадує нам, що «планку» потрібно встановлювати високо. Співзасновник Google Ларрі Пейдж (Larry Page) сформулював це так: «Якщо ви ставите божевільну, амбітну ціль та не досягаєте її — все одно вам вдається зробити щось надзвичайне». За філософією OKR, погано, якщо цілі виконуються на 100%, бо це означає, що вони занадто прості й тому компанія в кращому випадку утримуватиметься на рівні посередності. І, навпаки, складні та, як може здаватися, недосяжні цілі є тим «зарядом», котрий дозволяє організації піднестися на вершини продуктивності.

Загалом, OKR-система може сприйматися як щось дуже просте. Проте забезпечити послідовну сконцентрованість на виконання — насправді доволі складно. Це потребує набагато більших, ніж звичайно, прозорості та відповідальності, безперервного діалогу між часто відокремленими структурами та інтегрування їхніх дій. У книзі наводяться приклади компаній, засновники яких були переконані, що повноцінно використовують OKR, але в певний момент усвідомлювали, що це не так. Зокрема, Доер радить керівникам ставити набагато простіші запитання — не стільки прогнозувати, що буде через п’ять років, а в першу чергу з’ясовувати, якими є найважливіші проблеми на наступні три, шість чи дванадцять місяців.

Напевно, найцікавіші сторінки книги — це ті, які дозволяють зазирнути «за лаштунки» деяких найвідоміших історій успіху Кремнієвої долини та де описуються втручання Доера. Наприклад, він розповідає — як та чому заохотив CEO Google Еріка Шмідта (Eric Schmidt) працювати з коучем.

У другій частині книги автор описує, як OKR можуть використовуватися в майбутньому. Він описує оновлене робоче середовище трьома словами — це «розмови», «зворотний зв’язок» та «визнання». Доер переконаний: щоб зробити OKR більш зорієнтованими на людей, потрібно нарешті покінчити з традиційним атестаціями і замість цього безупинно спілкуватися з колегами та підлеглими, з тим аби впевнитися, що всі рухаються в одному напрямі. Це не просто покращить клімат в організації, але й сприятиме гармонізації зусиль, автономії в роботі та високій залученості персоналу, без чого компанії не зможуть функціонувати в OKR-системі. Високопродуктивні бізнеси потребують невпинного управління результативністю, — зауважує Доер.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2018-го року», категорія «Стратегія», за версією strategy+business.