Безпрограшна стратегія: як домогтися підтримки

Джерело: Бізнес.Цензор

Стратегія компанії не обов’язково має бути складною, але її розробка — важке завдання, що потребує зусиль і часу. Часто власники бізнесів жертвують нею на користь нагальніших повсякденних справ, — вважають колишній гендиректор Procter and Gamble Алан Лефлі (A.G. Lafley) та його стратегічний радник Роджер Мартін (Roger Martin), автори книги "Безпрограшна стратегія. Як уникнути промахів у бізнесі" (Playing to Win: How Strategy Really Work).

Під час формування стратегії виникають запитання, на які неможливо дати однозначну впевнену відповідь, адже ніщо в стратегії не може тривати вічно.

Чітке визначення перемоги, цілісна аналітична схема, як-от логічний потік формування стратегії, та продуманий процес аналізу стратегії можуть поліпшити аналіз рішень і посприяти стратегічному мисленню, але все ж не гарантують успіху.

Врешті-решт, стратегію потрібно формувати не для того, щоб досягти досконалості, а для того, щоб збільшити ймовірність успіху.

Як домогтися підтримки стратегії: традиційний підхід

Під час типового процесу формування стратегії учасники прагнуть знайти єдино правильне рішення, навести беззаперечні доводи на його підтримку і вигідно представити його на всіх рівнях компанії, аби домогтися його реалізації. Для цього:

• Опрацюйте якомога більше інформації.
• Розробляйте прийнятні рішення.
• Спрогнозуйте фінансові показники для кожного варіанта.
• Отримайте згоду основних керівників.
• Доопрацюйте обраний варіант.
• Намагайтеся переконати керівництво компанії.
• Накажіть компанії реалізувати план.

Із самого початку команда спеціалістів компанії, що працюють над цим проектом, або незалежний консультант, або обидві сторони розпочинають детальний аналіз усіх даних, які є в їхньому розпорядженні, щоб зрозуміти суть бізнесу компанії: у чому полягають потреби споживачів, конкурентна динаміка галузі тощо.

Якщо ж у команди вже є відповіді на всі запитання, вона починає проводити аналіз інформації, щоб підтвердити свою гіпотезу. У будь-якому разі розпочинати треба з детального аналізу інформації, яка вже є в розпорядженні команди.

На певному етапі аналізу цього величезного обсягу даних починають з’являтися доречні варіанти стратегічних рішень. Оскільки від учасників вимагають бути практичними, а креативний підхід тактично відсувається на задній план, вони прагнуть, аби всі варіанти рішень були дієвими.

Мається на увазі, що всі неочікувані або ж дивні варіанти стратегічних рішень уповільнять процес і не створять жодної цінності та можуть навіть бути небезпечними, якщо покласти їх в основу розвитку компанії.

Звідси й випливає схильність компаній до очікуваних простих варіантів рішень, які майже жодним чином не змінюють поточну ситуацію компанії. Потім варіанти, як правило, оцінюються за одним критерієм — чи вони прийнятні з фінансової точки зору.

Для оцінки й вибору найкращих рішень найчастіше використовуються такі показники, як чиста наведена вартість і внутрішній дохід на капітал.

На цьому етапі відбуваються обговорення найкращих варіантів, які інколи навіть переходять у суперечки.

Кожна зі сторін намагається захистити свою позицію, розповідаючи про результати великої кількості досліджень або ж вносячи зміни у припущення, на основі яких розраховувалися фінансові показники.

Щоб дійти згоди й завоювати прихильність основних керівників, учасники погоджуються на певний компроміс. Потім компромісний варіант подається на розгляд вищого керівництва (або ради директорів) компанії.

Тут його репрезентують як єдино правильну альтернативу. Щоб вище керівництво підтримало поданий варіант, його ще дещо змінюють, далі він отримує остаточне схвалення, і починається інтеграція стратегії на всіх рівнях компанії.

Традиційний підхід до формування стратегії приховує в собі кілька проблем. По-перше, щоб проаналізувати весь обсяг доступних даних, потрібні значні кошти й багато часу.

Сам по собі аналіз є неорганізованим і поверхневим, позаяк охоплює неймовірно велику кількість інформації. Окрім того, у зв’язку з великою кількістю аналізів усі вони проводяться незалежно один від одного. Саме тому компанія не може побачити цілісну картину.

Окремі учасники команди ображаються, якщо хтось підтримує той чи той варіант, а деякі думають, що ними знехтували, бо від їхнього варіанта відмовилися взагалі. Оскільки всі учасники задіяні в обговоренні варіантів, вони не хочуть робити складний вибір.

Для них краще — знайти компромісне рішення. Творчий підхід не отримує підтримки; а необхідність ухвалити рішення на основі існуючих даних не залишає жодної можливості вийти за межі поточної ситуації.

Тривалий і нудний процес, під час якого учасники прагнуть заручитися підтримкою інших, часто-густо призводить лише до видимості згоди, адже насправді багато з тих, хто так по-справжньому і не підтримав ваш варіант, затягуватимуть його реалізацію.

Керівники компанії приєднуються лише наприкінці процесу, коли стратегію вже сформовано. Таким чином, їхні досвід, думки та ідеї не враховано.

Іншими словами, це болісний і неефективний процес, який не може забезпечити ухвалення корисних стратегічних рішень. Не дивно, що менеджери не дуже люблять процес формування стратегії.

Як ставити правильні запитання

Правильно поставлене запитання може повністю змінити ситуацію. Ось, скажімо, запитання звучить так: яким має бути справжній стан справ? Шукаючи відповідь у процесі аналізу, команда зосереджується на справді важливих речах.

Учасники розглядають ідеї, а не відстоюють свою точку зору. Такий процес сприяє ширшому розгляду більшої кількості варіантів, особливо непередбачуваних. У команди є час проаналізувати ідеї, перш ніж приймати остаточне рішення.

Окрім того, у процесі ухвалення рішень та в подальшій роботі команди знижується рівень напруженості та ймовірність виникнення конфліктів.

Поставивши це запитання, ви перетворите непродуктивний конфлікт у корисну напруженість, яка допомагає зосередитися на пошуку найкращого стратегічного рішення. У результаті, ви обираєте найкращі з них.

Очевидно, ми всі хочемо сформувати найкращу для нашого бізнесу компанію. Завдяки такому підходу команда може спільними зусиллями розробити найкращий варіант стратегії замість того, щоб просити керівників окремих підрозділів розробляти її самостійно, а потім відстоювати на загальних зборах.

Стандартний процес розробки стратегії передбачає пошук аргументів на користь того, у чому полягає справжній стан справ. Якщо ж поставити питання, яким має бути справжній стан справ, команди припиняють змагатися одна з одною і починають разом розглядати ідеї.

Замість того щоб приховувати справжні розбіжності в поглядах, цей підхід виносить їх на поверхню й вирішує. А в результаті команда отримує більш цілісну стратегію з більшою кількістю прихильників. Процес пошуку відповіді на запитання "Яким має бути справжній стан справ?" охоплює сім окремих кроків:

1. Сформуйте свій вибір. Об’єднайте проблеми у два незалежні варіанти, які можуть вирішити проблему.

2. Визначте стратегічні можливості. Розширте список, щоб розглянути всі можливості.

3. Визначте умови. Для кожної можливості оберіть умови, які зроблять її стратегічно обґрунтованою.

4. Визначте перешкоду на шляху до вибору. Визначте, які умови ви вважаєте найменш імовірними.

5. Розробіть тести. Для кожної ключової перешкоди розробіть тест, який допоможе стратегії завоювати прихильників.

6. Проведіть тестування. Проведіть аналіз на основі гіпотез, проаналізувавши найменш вірогідні умови.

7. Зробіть вибір. Порівняйте результати тестувань ключових умов і прийміть зважені рішення.

Для початку слід сформувати основний вибір, який повинен визначати хоча б два шляхи розвитку компанії (або категорії, функціонального підрозділу, бренда, продукту тощо), в основі яких лежить прагнення до перемоги.

Потім команда проводить колективне обговорення інших альтернативних стратегічних рішень, поєднання різних полів гри та способів досягнення перемоги, які можуть посприяти успіхові.

Згодом кожне з альтернативних рішень аналізують, щоб зрозуміти, які з них можуть справді допомогти досягти перемоги. (Або ж учасники розглядають ситуацію з іншого боку й визначають, за яких умов обрані рішення можна реалізувати).

Відповіді на запитання (яким має бути справжній стан справ?) стають своєрідними умовами, в яких група вирішить, чи продовжити аналізувати ту чи ту можливість. На цьому етапі команда не обговорює ймовірність їх реалізації, а просто намагається зрозуміти, чи приведе ця можливість до успіху, якщо її реалізувати.

Далі група аналізує сукупність умов і намагається зрозуміти, які з них є найменш імовірними. Такі умови — це і є перешкоди на шляху до ухвалення потрібного рішення.

Доки у групи залишаються сумніви стосовно можливості виконання цих умов, вона не зможе продовжити аналізувати рішення. Тому команда має розробити й провести тести визначених перешкод.

Оцінюючи кожну можливість у такий спосіб, команда отримає чітку картину щодо того, які умови можна виконати і який вибір є найбільш надійним. Учасники поступово починають розуміти, яке стратегічне рішення найкраще.

Як правильно проводити зворотний аналіз

• Із самого початку не витрачайте час на аналіз усіх даних, які є у вашому розпорядженні. Замість цього проведіть зворотний аналіз, аби чітко визначити, що вам варто знати.

• Із самого початку чітко сформуйте важливі варіанти вибору. Вони мають бути справжніми і значущими.

• Розгляньте багато можливих варіантів вибору поля гри та способів досягнення перемоги, не обмежуйте свій вибір тими можливостями, які здаються більш реальними. Часто-густо саме несподівані можливості бувають цікавими й корисними, в іншому разі їх можна відкинути. Вчіться, аналізуючи можливості.

• Зосереджуйтеся на найбільш важливому питанні: яким має бути справжній стан справ, аби цю можливість можна було успішно реалізувати?

• Не забувайте повертатися до початкових етапів і відмовлятися від усіх бажаних умов. Кожна умова має бути обов’язковою; якщо ж вона не відповідатиме справжньому станові справ, ви її не оберете.

• Заохочуйте скептиків висловлювати свої побоювання на етапі визначення перешкод; дайте їм змогу з’ясувати природу їхніх пересторог щодо певних умов.

• Не давайте авторам тестів жодної можливості проводити тестування. Нехай цим займуться скептики. Якщо кінцевий результат задовольнить скептиків, то він задовольнить і всіх інших учасників.

• Спочатку протестуйте найбільшу перешкоду. Розпочніть з умови, яку команда вважає найменш імовірною. Якщо вона виявилась нежиттєздатною, не варто продовжувати тестування.

• Скористайтеся послугами куратора, щоб здійснити зворотний аналіз. Ця людина допоможе успішно здійснити процес і поліпшить динаміку, поки команда обдумуватиме рішення.